¿Necesitas un coach de negocio? Con Darío Poblete

Si tú agarras tu balance, una respuesta eh objetiva, lo que tú dices, tú agarras tu balance, tienes tus activos, le resta el pasivo corto y y largo plazo, te va a dar tu capital eventualmente, el patrimonio. Claro. Si ese patrimonio lo multiplicas por el 10% y esa plata actualmente no es la última línea del próximo año para tu presupuesto o la realidad actualmente, estás en un problema. Grabando. Wena wina. Don Mario. ¿Cómo está, don Mario? Hola, aquí estamos. Pues otra semanita. Bien, ahí cruzamos las manitas.

Muy bien, muy bien. Otra semanita ya grabando efecto. Wow. Nos vamos al duplex. Aquí estamos. Nuevo episodio, nueva semana de Efecto WoW. Don Mario, mucho gusto. Semana dura. Semana dura. Lo decimos toda la semana. Particularmente esta semana estuvo muy es como que venimos al podcast a quejarnos, pero pero nos liberamos también un poco. Nos liberamos. Sí. Esta es la zona de de liberación y y liberación de estrés. Liberación canalización de buenos sentimientos. Exacto. Exacto. Don Mario, estamos en un nuevo episodio de Efecto WoW. una nueva semanita, nueva grabación y eh de manera también en esta parcelación toca capítulo con invitado.

Capítulo con invitado. Tenemos un invitado super interesante. Tenemos invitado interesante ahí. Bueno, ya le pueden ver como las manitos, ¿no? Mira, ahí está por ahí está por ahí parece. Ahí está. Muy bien. Ya se vienen los aplausos. Se vienen los aplausos. Hoy día tenemos a Darío Poblete. Ahí lo vamos a presentar. Darío, aplauso. Aplauso Darío. Bienvenida al espacio efecto W. Muy bien, muy bienvenido. Darío, ingeniero comercial, contador auditor de la Universidad de las Américas, MBA, máster en dirección financiera y mentor certificado de la Universidad Adolfo Ibáñez, máster en logística eh en España, máster en innovación eh de Monterrey, México, Innovation Entrepreneur Certificate Stanford University, candidato de certificación en transformación digital de la misma casa de estudio, especialista en liderazgo, innovación, thinking certifica Sig Sigma Greenbeld del Politécnico de Barcelona, eh mentor certificado papá y ahí voy a parar un poco.

Después dice emprendedor con más de 15 años de experiencia y también es coach de negocio certificado de una firma de de coach que es Action Coach. Action coach. Exacto. Y eh bueno, un par de pergaminos ahí. Uno. Exacto. Primero, ¿cuántos años tenéis, Dario? 54. 54. Oye, joven, una guag, ¿cómo hizo? ¿Cómo hizo todo esto? ¿Cuánto tiempo? ¿Cuántas carreras hiciste paralelo? Eh, bueno, tres en la en particular, ¿no? Dos, dos. Lo que pasa que bueno, estoy hablando de la década del 90 cuando ustedes estaban mucho más chico en realidad, pero era interesante ver la posibilidad de avanzar en una carrera y ir tomando más ramos para efectos de poder ir sacando más títulos.

No es que estudiado cuatro, después cinco, no, o sea, estudié cuatro, después dos más, después de dos a más y ahí fui incorporando más pero, perfecto. Y y bajo esa lógica, esos pergaminos, ¿sí? ¿Cómo se puede llevar toda esa academia, esa teoría a la práctica? Bueno, hay dos temas en lo particular, fíjate, yo creo que cada vez las carreras deben ser más cortas, ¿ya? Eh, yo en lo particular tengo la oportunidad de hacer clases a ingenieros civiles informáticos eh de último año y claro tienen la problemática que la tecnología tiene una vía comercial de 4 o 5 mesesamos que que es obsoleto.

Por lo tanto, cuando estás saliendo al mercado, lo que viste hace dos años atrás está obsoleto. Ya, es entonces un impacto muy fuerte para alguien que estudia 6 años. Te lo voy a decir desde el punto de vista de un observador del entorno. Yo creo que cada vez estamos más y tú lo ves, las empresas, sobre todo las americanas, están contratando más por la actitud que tiene la gente, ¿ya? O sea, que tiene la actitud de desenvolverte, de conversar, de trabajar en equipo, de armar y desarmar equipos multidisciplinarios.

Eso va mucho en la personalidad a las personas ah, de poder desenvolverse. Y ahí viene el tema de que te vayas certificando, obteniendo certificaciones de un año, de un año y medio, de 6 meses que te permiten irte actualizando conforme pase la tecnología. Estas carreras de 5 6 7 años eh bueno, pueden ser muy interesantes. Yo como papá tengo un paradigma potente digamos porque claramente mi hijo estudia ingeniería civil industrial y va a estar 5 años en la universidad, pero yo fui formado en los años 90 donde ese era el único camino.

¿Te das cuenta? Entonces tengo eh eh tengo el tema de que bueno, claro, fija porque quiero que lo haga porque es la herramienta que le va a quedar, pero sin embargo eh y lo podemos decir después más en detalle, sobre todo para aquellos que estamos mayores de 50, que ya tienen una carrera que ya ya no puedes estudiar algo para dedicarte a eso el resto de tu vida, ustedes tienen la posibilidad de ser más jóvenes que yo, pero en general tienes la posibilidad de cambiar hasta cuatro veces de profesión en tu vida, algo que antes no se consideraba.

F dar un ejemplo de un amigo mío muy cercano, eh, que él es ingeniero civil industrial, ingeniero civil informático, y de repente dijo, "No, más a los 45, 40 años." Él ya tocaba abajo. Ahora tiene tres grupos, uno de Led Sevelin que salió hace poquito en la televisión que ahora dando Black Dog se llama y tiene dos grupos más y aparte estudió psicología. Entonces ahora él tiene su consulta después de estar 15 años trabajando como ingeniero informático, muy capacitado, muy muy renombrado, dijo, "Hasta aquí, hasta aquí llego y ahora voy por mi pasión." Y mi pasión es la música y mi pasión en este caso va por el lado de la psicología.

Tú me podrás decir, "Bueno, pero qué riesgo con tres hijos, más encima el caso de él, una nieta, etcétera." Chuta, es muy fácil. me dice, "Mira, gano un tercio eventualmente, pero gasto un tercio de lo que gastado." ¿Te fijas? Entonces, claro, es el sentido de la realidad también para poder tomar ese tipo de Pero tú lo miráis el tipo más feliz del mundo. Entonces, hasta quién minuto tú puedas atanzar tu felicidad propia, tu pasión. Y yo siempre digo, mira, y no es que me quiera alargar, pero que el tema me apasiona mucho, digamos, cuando tú haces algo que te gusta, que te apasiona, que te mueve, que te levanta en la mañana, a mí me preguntan, ¿cómo haces dos, tres, cuatro cosas al mismo tiempo?

que yo no estoy desde las 8 de la mañana trabajando lo mismo hasta las 5 de la tarde, distribúyeme tiempo como el caso de los horarios del colegio que tenía castellano, matemática, etcétera. Buenos días, días de enfoque y días de desahogo y horarios igual. Entonces, cuando tú trabajas en algo que te gusta, te apasiona, te te mueve, la inversión en energía es muchísimo más baja para mejores resultados que si tú te levantas todas las mañanas hacer algo que realmente te vas detrás del cheque de fin de mes.

Claro, toda la razón. Todas la razón. Todas la razón. Es una es una realidad que a mí me costó muchos años aprenderlo, pero te matáis la guata, eh, te lo dicen los gringos, el burnout, que te quemáis y y no podíis seguir. Oye, yo quería hacer una pregunta también que tiene que ver con lo dijiste tú, Darío, como entre medio de tu respuesta. Sí, dijiste, eh, mira, los gringos o la mentalidad más como del norte, digamos, no solo los gringos, los canadiens y todo, eh, aprenden a través de cosas o a través de errores o a través de vivencia o también decíais como de la pasión, pero eso es una visión también muy gringa que yo creo que a lo mejor las generaciones más jóvenes están adaptando eh a decir, "Oye, ¿sabes que yo cometí estos errores y ahora puedo puedo tener más experiencia?

y y llevar una nueva, no sé, una nueva empresa o algo así. De hecho, cuando allá están como los Venture Capital, te miden un poco también y y te así como, ¿cuántas veces hay fracasado? si quebraste dos o tres veces, [ __ ] esa yo en experiencia porque ya pasaste por situaciones complejas y todo. Ahora, tú que también eh eh habláis con muchos emprendedores y habláis con estudiantes también en la universidad, eh veis que eso no no solo en ellos, sino que en el mercado es algo que está siendo valorado porque es una mentalidad muy gringa, ¿verdad?

Pero acá hablar a lo mejor de que te caíste una vez, de quebraste, no es tan bien mirado. Básicamente nosotros vemos que las generaciones de los 90, inicios de este siglo, por así decirlo, el error, en la equivocación profesional era ampliamente castigado. Ya cuando uno incorpora factores de innovación, que es uno de los temas que me apasiona también, tú ves que no hay proceso de innovación sin error o fracaso incorporado. No, no es imposible la innovación si no si tú no te equivocas. En mi caso, yo he abrazado la metodología Ágil, el design thinking, en donde claramente fallar pronto y fallar barato es una es una ventaja.

Ya, lo que pasa que tienes que fallar barato. Ah, yo también vengo, tú lo mencionabas, yo también vengo de periodos de quiebra en donde perdí gran parte del patrimonio, después volver al malo, etcétera. Son aprendizajes, pero cuando tú hablas de fallar pronto y fallar barato, trata de, como vas a fallar, probar y medir, por así decirlo. Leen startup también es otra opción. eh te da la posibilidad concreta de ir mejorando o iterando. En ese sentido, las nuevas generaciones están muy en en en la onda de, bueno, probamos y y midamos.

Ya 20 años atrás, 30 años atrás, yo quería salir y mi sueño era comprarme el auto, mi sueño era la casa propia, mi sueño era viajar. Tú ves ahora la la los sueños de las generaciones y quieren trascender, quieren generar un propósito. Es es inmaterial, te das cuenta no es tangible, digamos. Entonces, efectivamente, eso te produce un cambio de actitud y un cambio de paradigma. Innovación incluye el el error y el fracaso. Y por otro lado, si te equivocas, no es un no es algo malo, sino que es parte del aprendizaje.

Ahora que no se que no se te haya la vida en el tema, pero es que yo creo yo creo que ahí un poco está porque podéis fallar, o sea, puedes fallar y cometer errores. Lo otro es internalizar esos errores, ir ir fallando rápido, como decís tú, versus a la mentalidad que que uno tenía o que teníamos antes, digamos, como sociedad de darle, darle darle y te caías en el hoyo, en el hoyo, en el hoyo y te llegáis a una quiebra gigante donde tu patrimonio se llevaba a cero probablemente y no te podéis levantar.

Hoy día fallar en pequeñas cantidades te permite decir, "Oye, hasta aquí llego." Y racionalizar y que de hecho yo creo que es parte es parte de un proceso, o sea, lo voy a poner de esta manera. Si hoy día yo hablo con cualquier negocio, cualquier emprendedor, cualquier persona que está tratando de ser un autónomo comercial y me dice que sus procesos son pulcros, que nunca ha cometido un error, lo más probable es que yo desconfíe de esa persona o desconfíe de su producto, cachá. Porque finalmente lo que estoy hablando o lo que estoy interpretando de eso es que eh no tiene grados de iteración en la mejora de lo que está ofreciendo o la mejora del servicio que está prestando.

Y ahí yo creo que se justifica un poco lo que estamos hablando. Es decir, el espacio para para equivocarse, el espacio para echar a perder es parte importantísimo en en la perfección de lo que tú estás entregando. Sí, claro. Perfección, no per sé, sino que en en la iteración constante para poder mejorar el producto. Y ahí un poco, yo siempre lo planteo. Si alguien me plantea que sus procesos son totalmente inequívocos y y no hay ningún error, cléis, yo no le cre, o sea, no es que no le crea lo que me está diciendo, no le creo el producto o servicio que va a estar entregando porque no tiene procesos de mejora.

usted. Bueno, es que ahí hay dos temas. Te lo voy a decir des del punto de vista de la inteligencia artificial en términos de tecnología y desde y RPA y robotización de proceso que se está viendo mucho ahora y des el punto de vista del manejo del escenario que es cambiante. A mí me toca mucho hablar con CEOs, eh, gerente general, etcétera, en mis procesos comerciales propios de mis productos, en donde me dice, "No, aquí tenemos todo perfecto, todo bien, aquí no tenemos problema, todo funciona de maravilla, no tenemos ningún inconveniente." Cuando me dan esa cuando me dan esa respuesta, cuando me dan esa respuesta, yo digo, "Acá hay un problema." Es como lo que estamos conversando recién.

Es como eso que no quería asumir que estáis cometiendo errores, un poco por por no mostrar esa vulnerabilidad, pero al mismo tiempo también estáis reconociendo que no estáis propenso a mejorar, optimizar, a hacer por supuesto. O sea, yo encuentro que fíjate que el éxito es la semilla al fracaso. Estoy convencido por por experiencias propias, como también por lo que veo la evidencia me muestra, digamos, o sea, una persona que está muy seguro lo que está haciendo, que no hay errores, quiere decir que no está primero bien informado.

Eh, y mientras más grande sea la empresa, le están ocultando situaciones. Mira, en mis procesos de RPA, de robotizar proceso, etcétera, que es una de mis actividades, no hay ningún proceso en ninguna organización que no me haya tocado que no tengan problemas serios. O sea, me ha tocado clientes que en definitiva me dicen, "Robotízame este proceso" y y con agente de inteligencia artificial que se auto se auto de alguna manera se autodefinen, absorben los procesos, etcétera, pero ni siquiera el cliente sabe cómo hacer las cosas.

¿Te das cuenta? Si ni siquiera el cliente tiene claros sus procesos, ¿cómo vas a robotizar algo? Necesitas claras reglas de negocio para poder robotizar. Y segundo, que que es un tema que más me preocupa hace, bueno, antes cuando comentábamos cómo era el tema de la construcción, etcétera, que está un poco atrás de ese sector a nivel mundial. Fíjate que hay uno de las cosas más preocupantes todavía a nivel directivo y y eso es una preocupación constante que que tengo de algunos de algunas organizaciones. Piensa que la transform transformación digital es implementar un software o comprarse algún hardware, un computador en especial.

Clar, la transformación digital es cómo vas a relacionar tu empresa. David Rogers en sus libros lo dice muy claramente que uno de los gurú a nivel mundial de la Universidad de Colombia dice claramente en la forma cómo tú te relacionas con tu entorno, cómo te relacionas con tus clientes, tus proveedores, cómo te relacionas con la innovación. Ah, entendiendo la innovación, ahí voy a citar otro autor, digamos, de Luis Pérez Breva, que es el el el decano de la Facultad de Emprendimiento e Innovación del MIT. O sea, innovar es una novedad con impactoí y junta piezas que ya existen.

El tiro junta piezas que ya existen y y y crea una nueva experiencia. No es invención cuando nosotros queremos innovar. Es que yo no soy innovador, Dario, me toca mucho en los equipos de trabajo que no si nadie te está pidiendo que que traigas algo de otra galaxia. Piensas que ya existen y y claro. Sí, ahí hay un ahí hay un tema. Yo vengo o estoy en el mundo de la minería y Big Corporate, Felipe habla siempre y contrarrestamos como estas visiones porque Felipe viene del del tema más digital, de un startup, digamos, entonces eh o de un emprendimiento digital.

Entonces, claro, las visiones son un poco diferentes. En mi industria, por ejemplo, hace un par de años se hablaba de la minería 4.0, que tenía que ver con minería y poner un sensor y después medir y capturar, pero construcciones igual la construcción 4.0. ¿Cachá? Ahora se está hablando de la minería 5.0, que es esta digitalización de de proceso, poner un sensor, pero integrar a la gente en esa minería 4.0 para poder eh primero capacitar a la gente en tecnología porque claro, ponían los sensores, estaban ahí lo ocupaba, cachá, y o cosas así, pues.

Entonces es el factor gente, el factor humano ahora del entendimiento de la tecnología con el entorno, como tú bien lo dices, con con todos los stakeholders de ahí, el cliente también con el con el compañero de trabajo, todo. Oye, dejaron una pregunta ahí, eh, que está justamente aquí en la pauta y ya me quiero ir un poco como del design thinking que tú dijiste, sí, eh, ya aterrizando porque estamos hablando de, claro, libro, e, algunas algunas referencias y cosas muy muy entretenidas que yo creo que la gente está aprendiendo bastante con este capítulo, pero ya si lo aterrizamos un poco.

Eh, ¿cómo cómo va ese design thinking en en eh en las pymes o en las empresas ya también grandes? supuesto. ¿Cómo se implementa ya, digamos así como pum o o qué es lo primero que deben pensar esos CEOS o un C level, digamos? Sí, claro. Bueno, lo primero es que no hay innovación posible en una organización si el número uno no está convencido de ello, pero no solamente porque tiene que hacerlo, sino que tiene una razón de ser. Me ha tocado equipos de trabajo en empresas grandes en donde el directorio presiona mucho y lo que veo actualmente, sobre todo en Chile, están muy presionados los niveles ejecutivos por innovar.

El tema es que si innovan mal los echan, digamos. Entonces tenemos una cantidad de ejecutivos que están por sobre 50 años que realmente están super urgidos porque no es fácil encontrar peg los 50 años por mucho que sea gerente general después ubicar una empresa, una empresa un trabajo similar es complejo. Por lo tanto, innovar requiere un riesgo en donde tú tienes que tener claridad de por qué vas a innovar en la organización, no simplemente contratar un jefe, un gerente de innovación, ¿por qué voy a innovar?

¿Cuál es la razón de ser? Porque ese es el mensaje que va hacia abajo y cuál es el proceso formal. Design Thinking, que es una metodología como varias más ágiles al respecto, pensamiento de diseño, lo que hace es traer el diseño a un inicio del proceso de la generación o modificación de un nuevo proceso, o de un nuevo servicio, perdón, o producto o la creación de uno de ellos. Yo tenía una profesora en el MIT que decía muy bien, Design Thinking te ayuda a crear productos o servicios que los clientes amen, porque desde un inicio tú estás generando eh un proceso que permite levantar lo que llamamos necesidades latentes, esas que ni siquiera el cliente las tiene claras.

Ya, Steve Jobs lo hizo muy bien. Uno puede decir, Dari la 95 Steve Jobs, pero él nosotros que andábamos con un ladrillo los años 90 o después con el famoso Blackberry. Claro. Entonces, el fondo, bueno, ¿y qué pasa si teléfono hubiera tenido luz? Si tuviera más aplicaciones, si tuviera una cámara con tantos píxeles que fuera touch, bueno, necesidades latentes que él detectó. Para eso decide design thinking y sobre todo eh tiene cinco etapas que la primera está muy relacionada a los valores que falta mucho en la sociedad nuestra, empatía, generar desde el cliente realmente estas necesidades descubrirlas, ojalá vivir esos mismos dolores que él y después recién de levantar toda esta información yo defino el problema para terminar generando ideas.

¿Cuál es el problema que tenemos las corporaciones? Y a mí me tocó cuando era ejecutivo, con buenas, malas experiencias, fracasos y éxitos que tuve, que tú tienes un problema, llam al grupo más cercano para tiar un brainstorming directo y generemos una solución. Pero no me preocupo de las personas que están viviendo eso específicamente, que a lo mejor no tiene nada que ver conmigo, si no puede ser mi problemática. Grama en las pymes que lamentablemente el 80% fracasan esta relación de 8020, la ley de Pareto que se llama, en donde se enamoran de la solución.

Entonces ahí vemos, bueno, eso de hacer un logolazo, ¿por qué no tuvo éxito? Es que lo estás mirando de tu paradigma, como si tú fueras al mercado, digamos. Entonces la innovación de alguna manera la la cataloga en este caso, el cliente, digamos. ¿Y cuál es la diferencia entre la parte corporativa y los pymes? Que las pymes tú ves mayor mayor ímpetu, mayores ganas, eh mayor pasión en las en las parte de la corporativa. Tú ves que están todos ocupados en realidad. Entonces, unir a la gente de distintas áreas para capacitarlo y hacer un proyecto design thinking, primero que lo haga la parte tecnológica, no sabes que es una responsabilidad del área comercial, entonces administración y finanzas no tiene nada que ver, producción no tiene nada que ver, el recorso humano, olvídate si están pagar los sueldos.

o o un experto, un outsourcing que te venga a apoyar, que no conoce que no conoce la empresa. Claro. Entonces, lo ideal es hasta ayudar, contrata moderador y genera tiempos porque la robótica, y esto es clarísimo, la robótica va a reducir los tiempos dedicados para aquellos proyectos, ya lo estamos viendo, que son repetitivos y habituales y consumen muchos tiempos eh de hora hombre. ¿Qué va a hacer toda esa gente? tiene que reinventarse. Entonces, ocupa esos talentos para que se concentren en actividades que generan valor y utilicen metodología ágiles como Thinking u otras para generar nueva nueva oportunidad, digamos.

Ahí ahí. Bueno, te está prestando mucha atención y creo que que es muy llamativo lo lo que comentáis y ahí me pasa como aterrizándolo aún más a la pregunta de cómo lleváis este concepto de hay un dando vuelta ahí un lo estamos mosqueando este concepto de design thinking a al día a día. Sí, pero me quiero ir un paso más atrás que me habláis en este concepto de que la innovación per sé todo el mundo busca innovar. Pero también me he puesto en muchas situaciones en el último tiempo es por qué y si tuvieris que decir cuándo es necesario innovar o no o cuándo tú tienes que identificar que en verdad tu negocio necesita innovar.

Muchas veces se innova porque ah, todo el mundo lo está haciendo y tengo que hacer porque si no tengo el miedo de que efectivamente eh no voy a estar a la par de lo que está pasando a la vanguardia. Lo decíamos en el capítulo anterior, toda la moda de la todo hay que hacer porque hay que hacer. Exacto. Y ahí y ahí me pasan un montón de cosas. Primero que no tenéis la identificación de que se innovar o cuándo innovar. Segundo, no sabes el valor de tu producto tampoco, porque el valor de tu producto o servicio tiene que también él decirte cuando necesita un grado de innovación a partir de un un análisis del customers, el customer success de los clientes, etcétera, etcétera.

Ese concepto de innovar por innovar, ese concepto de de tener que ir a la vanguardia porque hay que estar a la vanguardia, ¿qué grado? que me imagino que también lo podéis ver ahí con con las consultorías que que entregáis, pero ¿cuándo uno puede identificar efectivamente que es momento de innovar? ¿Cuándo no? ¿Cuándo tengo que tener la capacidad también como ejecutivo de un negocio parar un directorio y decir, sabéis que no? Más allá de que tenga las presiones necesarias de un directorio, voy a decir, sabéis que no.

Esto no lo voy a hacer porque el hacer esto en la curva de aprendizaje voy a dejar de perder todo esto por lo mismo que estáis diciendo tú. Sí, claro. Y ahí voy ahí como que siempre el planteo está interrogante como en contra. ¿Por qué hay que innovar? Quizás suena super poco populista o popular, mejor dicho, pero partir a la base, digamos. Claro. Pero, ¿por qué tengo que innovar? Es como cuando te dicen, "Lo voy a llevar a una a una a un tema más coloquial, así como tienes que salir de tu zona confor y porque, perdón la expresión, perdón.

¿Y por qué chucha te sal confort si estoy supercmodo y me está yendo bien?" Te fijáis como ese como ese ley motive de de de la de la [ __ ] presión social que efectivamente te dice, tienes que salir de ahí porque el ley motive del mundo te lo está diciendo. ¿Cómo cómo lidiáis con eso? En definitiva, bueno, hay varias aristas como para responder eso. Primero, del punto de vista de las sensaciones. Te lo voy a comentar. Eh, si no tienes indicadores KPI de generación de nuevos productos o ni siquiera nuevos productos y servicio, sino que indicadores que te digan cuántos prototipos de nuevos productos servicios has generado durante el año, estás aumentando tu riesgo que para el próximo año alguien te gane la partida.

Pero por definición, porque estamos no es la vida real, real, porque están están haciendo nuevos líquidos, o sea, estamos en un mercado chileno que somos casi 18 millones de personas, un mercado tremendamente chico, en donde si yo me invento un una nueva caluga y la voy a andar en la esquina, pasado mañana voy a tener tres o cuatro haciendo lo mismo. Pero Darío, eso para estar para estar de acuerdo, eso tú lo dices por definición, por per, o sea, por la prencia mía. Esp, ahora, ahora voy a la parte técnica, porque tú decí si no hay un huevón aquí en Chile, hay un chino que ya lo está haciendo.

Absolutamente. Absolutamente. Y y la globalización que se Pero te una respuesta financiera. Si tú agarras tu balance, una respuesta eh objetiva llama lo que tú dices, tú agarras tu balance, tienes tus activos, le resta el pasivo corto y y largo plazo, te va a dar tu capital eventualmente el patrimonio. Claro. Si ese patrimonio lo multiplicas por el 10% y esa plata actualmente no es la última línea del próximo año para tu presupuesto o la realidad actualmente, está en un problema. Qué bueno explicar, ¿no? Qué buen hack.

Es como una regla simple, digamos, financiera, ¿no? Y te va a repercutir no solo en en tu balance, sino que después en tu income statement del próximo año, que ya no vayas a tener el mismo revenue. Algo te está diciendo que si tú tomas los activos, le resta toda tu deuda a corto y largo plazo, te va a quedar obviamente el patrimonio y ese monto de plata lo multiplicas por un 10%, eso debe ser tu utilidad después de impuesto. Si no es eso, estás en un problema en alguna parte de tu empresa y lo más probable es que te estás quedando atrás desde el punto de vista innovación, del punto de vista de manejo de equipo.

Nosotros cuando coachamos a nuestros clientes, lo primero que hacemos es el dominio. ¿Cómo está tu tiempo? ¿Cómo está el manejo de los dineros? ¿Qué reportes? ¿Qué capí, etcétera? ¿Cómo está la entrega de tu servicio? Y algo tremendamente importante, ¿cuál es tu propósito? ¿Hacia dónde vais? Claro. ¿Por qué estáis haciendo lo que estás haciendo? La por tú me decí, "No, pero es que la visión, la misión, los valores son temas muy académicos." Oye, es clave, es clave. Tú cuando contratas a alguien y y lo entrevistas, tú tienes que decirle, "Mira, para allá va mi empresa, te subí al buque y más allá que te voy a pagar un sueldo." Y y cuando alguien te dice, "No, realmente me apasiona." Lo que llamamos el salario emocional es tremendamente vigoroso para estructura, ¿te das cuenta?

Y después nosotros trabajamos con el tema del nicho, la parte comercial, inclusive me toca muchos clientes que dicen, "No, es que voy a contratar un gente general porque yo ya estoy cansado." Que preparaste la estructura para contratar a un gente general. Tienes claros los dominios, tienes claro el nicho, tienes claro el equipo, porque si lo v a contratar eh cuando hablamos de la transición de la empresa familiar, etcétera, solamente pues estás cansado, tienes un grave problema que a lo mejor o se te va a aburrir o no va a encontrar, no hay cultura.

Por lo otra cosa dice, no, mezclando la innovación, quiero construir una empresa que te la cultura sea innovadora. La cultura no la puedes cambiar de la noche a la mañana. ¿Qué voy a hacer yo? ¿Qué voy a hacer yo para decirle a un dueño de empresa que lleva 20, 30 años fama éxito, digamos, ha sobrevivido? Lo que tú digas, no es que sabes que vamos a llevar la cultura de tu empresa de la noche a la mañana a ser innovadora. No puedes hacerlo. Es a largo plazo.

¿Qué es lo que puedes trabajar diariamente? el clima organizacional para llevarlo a una acción más innovador con pequeñas cosas y en el largo plazo cambi la cultura. Entonces, respondiendo nuevamente tu pregunta, ¿puedes hacerlo inmediatamente como una luz amarilla des el punto de vista financiero, puedes hacerlo del del con algún KPI que diga relación con innovación, como por ejemplo la cantidad de prototipos que has generado en el año o eventualmente, como dice una gran amiga mía, eh, Beatriz, de que es experta uruguaya, experta en en teoría de anticipación, el 10% del tiempo en la organización tiene que estar dedicada a actividades o capacitaciones o proyectos de innovación.

S, si no, preocúpate en el fondo. Oye, buena. Una buena respuesta. Está buena porque finalmente sabes qué me pasa porque claro, tenéis tenéis hooks con lo que me estáis planteando que aquí estoy ya. Perdón, me voy a tomar un segundo más para hacerteúte una pregunta más aprovechandote que está acá. Sí. Cuando yo tengo esas líneas, esas líneas en positivo, el aspecto financiero, eh eh el capacite, el equipo dedicado a este 10% de innovación de desarrollo, innovación y desarrollo, me imagino que hablaba ahí, eh, y cuando todas esas líneas están en positivo, pero aún así cedes a presiones del directorio del del ejercicio mismo de la presión social, de verte como desde el punto de vista de brand, de marca, una marca innovadora, una marca que va.

Claro. ¿Qué pasa cuando cedes ante eso? ¿Por qué cedes? ¿Por qué un por qué un ejecutivo hoy día cede ante eso? Que que no son pocos los casos. Por supuesto. Es que ahí tú est clavo porque el gerente general tiene un mandato por parte del directorio. ¿Me explico? O sea, no es alguien que se mande solo. Entonces, en estricto rigor, si yo soy un gerente general y que soy una persona innovadora, que quiero llevar la empresa a otro nivel, etcétera, tengo que tener un mandato de alguna forma de mi directorio que son los dueños que quiero ir en esa línea.

Obviamente tengo que hacer yo un trabajo para ello, una venta interna hacia arriba, digamos. Pero, pero lo que denominamos este gobierno corporativo, el consejo familiar, la estructura familiar de la empresa, depresas a nivel mundial tiene un origen familiar, más allá que después se hayan incorporado dueños, etcétera, pero pero son todos de origen familiar. Entonces, el gerente general tiene un mandato del directorio. Si tú me pones el problema en donde el gerente general quiere A y el directorio quiere B b y es irreconciliable, lo primero que uno puede decir, bueno, busquen ayuda, ya porque hay un matrimonio de por medio, ¿te das cuenta?

Hay un matrimonio y tú puedes ubicar a alguien que te pueda ayudar y si no, bueno, son otro tipo de decisiones. Pero cuando lo contrata un ejecutivo, una empresa, y que ese ejecutivo es contratado por el directorio, la primera pregunta que yo le haría al directorio, ¿por qué se fijaron en mí? ¿Y qué es lo que quieren hacer? ¿Cuál es su mandato? ¿Te das cuenta? Y si ahí tú vi una parte personal, voy a tomar esto porque me pagan, no sé, ocho palos al mes, seis palos al mes y voy a hacer caja por 5 meses un año y de ahí chao.

Que ocurre también ocurreamos muchísimo y y o si no, bueno, voy y nos vamos en el largo plazo. Ahora, ¿qué hacen algunos directores? Dice, "Oye, que yo te pago menos, pero tien stocks, o sea, te paso parte que sea ejecutar determinadas cosas." Oye, oye, oye, quiero aquí hacer un Ya voy a voy a aprovecharme de Darío aquí porque está tocando un tema que me toca lo personal to toca en lo personal. Ah, no lo voy a transparentar así tan claro, pero si me están escuchando allá por allá eh por el sur del continente, sí, probablemente esto es lo que tengan que hacer.

La respuesta que me de Dario ahora. Oye, eh, en esa situación, pues cuando hay un no sé si un matrimonio irreconciliable, porque digamos que el directorio está en cierta manera alineado con con el gerente general porque como dices tú, por algo me eligieron, por algo lo pusieron ahí. Claro, claro. Ya, pero también hay visiones, pues es un es un directorio que probablemente son dos, tres, cuatro, cinco personas que también tienen visiones, ¿no? No dispares, pero diferentes, ¿verdad? Sí. Y que empujan hacia un lugar eh y pueden ser probablemente directorios que son eh también de múltiples empresas, por lo tanto, eh puede tener una empresa para innovar, la otra empresa puede no ser tan innovadora y así y pueden diversificar su cartera.

Estoy hablando bit corporate, estoy hablando ya cosas, me quiero alejar un poquito del tema de innovación más más cercano y en ese sentido hay mandatos para eh diferentes gerentes generales respecto a diferentes también no solo tipos de visiones, sino que tipos de industrias. Claro. Por ejemplo, yo estoy en la industria de la minería, ¿ya? Donde hay innovación, ¿verdad? Pero también una industria que es como decíamos antes, tú decías la construcción que es como en una cajita que tiene sus ciertos parámetros ahí. cosas que como pasaba también, por ejemplo, en en eh de repente tenía un un un no sé, un candidato eh que no tenía corbata o que sí tenía corbata y fueron cosas que había una caja.

Ya. Entonces, pero sin alejarme del tema, eh, ¿qué hace ese gerente general que tiene una una un digamos un grado de innovación o un pensamiento como de innovación que está en él? Y hoy poco ahí yo me veo reflejado en eso. Claro, claro. Versus eh que hay diferentes lineamientos ahí. ¿Qué tiene que hacer? Y lo quiero enganchar con la segunda parte de nuestra pauta también eh que tiene que ver con qué hace ahí. Sale a buscar un coach, por ejemplo, tengo mi directorio que me está diciendo esto, esto es lo que yo quiero hacer, salgo a buscar un coach y después lo quiero linquear.

Respóndeme esa parte primero, ¿eh? Y después lo quiero linquear. ¿Cómo se escoge un coach? Porque está el tema también y lo hemos conversado acá, Felipe, muchas veces, el coach que tiene eh que tiene esa chapa, digamos, o ese nombre de coach que aparece en Linkin o en Instagram o no sé qué y que realmente no es un coach capacitado o puede haberlo sido, pero no tiene experiencias previas, por ejemplo, de haber quebrado, de haber hecho ciertas cosas que realmente no te puede traspasar experiencia y lo único que traspasa es un libro, un curso un o un estudio formal que tuvo en en eh, ¿cómo se llama?, en un en una documentación o que te te complementa respecto a eso, pero eso lo podía hacer hoy día con la inteligencia artificial, un libro o como sea.

Claro, claro. Bueno, varios temas. Primero voy a partir por la la parte inicial. Eh, cuando tú estás en una Big Company, ya a nivel mundial, me tocó, digamos, acá en Perú, eh, Latinoamérica representa aproximadamente como el 1 o 2% de las ventas mundiales de las empresas grandes a nivel mundial, que tú puedes ser un ejecutivo acá en Latinoamérica. En segunda instancia, hemos visto que muchas de ellas han en vez de tener gerente general en cada país, han comenzado a tener un gerente general en Brasil, porque Brasil es un continente dentro de Latinoamérica.

otro y eh otro eventualmente en Argentina se está operando y un con y un gerente general de yo te diría de la costa oeste. Entonces el mismo el el y Ecuador y Colombia también. Claro. Ahora tú estás en el sector minero que es distinto porque yo estoy en eso. Yo estoy yo hoy día soy gerente general Chile. Eh, claro, no no pagar, pero Perú y Colombia y pero está en el sector minero en donde las mayores niveles de producción uno puede decir ya o de de ganancia se pueden producir en Sudáfrica, en Australia y en Chile y Perú, digamos, el tema del cob, etcétera, aunque también hay algunos temas de Estados Unidos, ya.

Pero cuando tú estás en una empresa de esa envergadura en donde los directorios, los dueños, los fondos de inversiones están alojados en Alemania, en Francia, en Estados Unidos, tienes que acatar la orden que viene del corporativo, digamos. ¿Te fijas? Ahora que a mí me eligieron con cierto perfecto. Yo tenía siempre un jefe me decía, "Mira, trata de tener un prof de cumplir el presupuesto y nadie te va a decir nada." Y el presupuesto mío era el 0,0% 0,5% de la ganancia mundial. Y así me costaba mundo de hacerlo, digamos.

Pero bueno, era otra otra realidad. Entonces, tienes que acatar el tema de afuera. Ahora, habitualmente si tú estás en una Big Company, lamentablemente en otros países el directorio no te va a contratar. El que te contrata es el encargado para América o el encargado para el cono sur. Claro. El América. Claro. Y él es el que rinde a su directorio, que habitualmente es de la misma nacionalidad o por lo menos habla del idioma muy claramente las cosas como son, digamos. Es como leerse el tarot de acá.

Entonces, pero es que es que es que es que eso pasa. Entonces, en el fondo es vas a tener esa diferencia y el gran error que yo cometí fue no haber tenido un coach ejecutivo, pero grave error que tuve cuando sobre todo cuando estaba en Perú me costó la pega. Estuve 3 años allá y hice un gallito con mi jefe que era alemán en Estados Unidos y bueno, me costó la pega en realidad, pues veíamos teníamos distintas visiones del negocio, etcétera. Entonces, no hay un gran atleta a nivel mundial, un personaje que se destaque en en en su disciplina, que no tenga un gran coach atrás.

O sea, Roger Federe, cuando tú analizas eh la vida deportiva de Roger Federe, él finalmente, no recuerdo el nombre, pero empieza a tener un coach el año 99 y eso es cuando lo que lo lleva a tener alguien que te desafía, que te El coach no es alguien que te asesora, ¿ya? El coach es a través de preguntas te desafía en el buen sentido de la palabra para que tú encuentres tus respuestas. saca lo mejor de ti del punto de vista de tus fortalezas y para poder ayudarte en tus debilidades.

Nosotros trabajamos con el hacer, pero con el ser. ¿En quién te debes convertir tú para cumplir esos objetivos? ¿Qué hábitos debes adquirir? ¿Qué comportamientos debes modificar? ¿Qué conocimientos debes tener para llegar a los niveles de objetivos que tú? Yo le pregunto a gerentes de empresas grandes, ¿qué es lo que venden? Y todos me dicen algo distinto. O sea, mira lo que te estoy diciendo. Dentro de una misma empresa. Dentro de una empresa. ¿Qué es lo que venden acá? ¿Quiénes son tus clientes? El que vienen a comprar.

Como una me dijo el otro día uno casi me tiré la ventana que viene a comprar, ¿no? Entonces el desconoc porque los y no es culpa de ello, están sumidos en el día a día. Claro, en una cantidad de de temas y procesos que en realidad no generan valor. Y también cómo salí de ese día a día, porque no estoy hablando solo el gerente general, estoy hablando el C Level, por ejemplo, que están encargados de línea de producto, que están medidos en un en un en un día a día, están tiene la presión, como decías tú, de cumplir ese budget, de alcanzar ese OP, de ese GP.

Mir, dos temas muy concretos. Haciendo las mismas cosas que antes, no vas a tener resultados distintos. Eso es un es una, o sea, cuando hacemos presupuesto, el próximo año me tocan algunos clientes, dicen, "Tengo cumplir tanto el presupuesto, es que vamos a hacer lo mismo, no vas a tener los resultados que tú quieres si haces lo mismo que hiciste el año pasado, que no te ayudaron a cumplir esos resultados." Entonces tienes que cambiar y y probar y medir, digamos, lamentablemente no hay una sola receta, pero probar, medir y después cambiar.

Ya. Ahora que tú me estás como ejecutivo, ni siquiera como ejecutivo, como empleado normal en una empresa en donde para arriba nadie cree la innovación y nadie cree las luces amarilla que me está prendiendo el mercado. Hay charlas, hay libros, o sea, tú no puedes sero actualmente, pero no herir tu susceutilidad sin leerte a lo menos un libro al mes. Claro, no puedes. O sea, tienes que estar informado, digamos. ¿Te das cuenta? Entonces, eh hay charlas, hay profesores, hay cursos, hay hay una cantidad eh de de capacitaciones gratis que están en en YouTube, etcétera, que tú puedes decir, "Mire, jefe, todas estas cosas se pueden hacer.

Mire, infórmese. Claro. Ahora, si la respuesta no, no, no y por otro lado, tu pasión va por otro lado, termin yendo. Claro. Y es lo que pasa ahora con los jóvenes, pues hacía eh eh eh me pasa el otro día conversaba con un médico en médicos cirujanos los dejan de un día para otro porque se van al sueste asiático, no les gusta la onda. Claro, yo vengo una generación que hay los 30 días de aviso, por lo menos ahora te vayí, no te importa. Oye, voy a voy a poner mis últimos 12 libros de los últimos 12 meses que me he leído.

Lo voy a poner ahí en el los comentarios de Oye, nos quedan el tiempo pasa volando. En verdad yo estoy he estado más callado en este capítulo porque me he dedicado más a escuchar. Nos quedan 5 minutos de acuerdo al al a lo que nos queda de de podcast, pero pero hoy tengo un montón de preguntas. ¿Cómo? Yo también tengo muchas preguntas, eh, pero pero me quiero ir más como al día a día. Sí. Eh, ¿por qué hay empresas cerrándose hoy día, Cris tú, por responsabilidad de ejecutivos, de malas cuestiones, temas de mercado.

Eh, hace un par de la semana pasada cerró auto. Eh, muy doloroso. Eso es una gran pérdida. A mí me dolió un montón, de verdad. Me dolió un montón que haya cerrado auto. Eh, ¿a qué lo atribuyes? ¿Lo atribuyes más bien a malas gestiones, eh lo atribuyes a un tema de mercado, lo atribuyes a a un tema político? Eh, ¿a qué le atribuyes finalmente? Finalmente, finalmente, si me voy como a la premisa, el éxito de un negocio es producto de sus personas, digamos, es como de sus colaboradores.

Eh, ¿a qué lo atribuyes? O o y y en la misma en Palma, una segunda pregunta, es como, ¿cómo es la calidad hoy día de los ejecutivos de los negocios? ¿Cómo cómo cómo te enfrentáis tú a eso? Mira, te voy a que no hay sobre la respuesta y estoy viendo mi celular porque quiero ir a a una a un torpeo que tengo acá. Para eso yo invito a leerse el libro que estuvo en el ETMD el año pasado, el uno de los cofundadores de Waz que se llama Uri Levine, cofundador de W, el que levantó el dato de enamórate del problema de la resolución.

Sí, claro. La respuesta transversal para lo que tú me acabas de decir, desde mi de punto de vista totalmente rebatible, es que cuando tú te enamoras de la solución de lo que tú estás entregando al mercado y no lees el problema que tiene el cliente, entendiéndose como tal que la innovación, por un lado tiene que tener, y esto es clave, los retos de la innovación, tengo que tener un haber encontrado un grupo de gente, comunidad, consumidor, etcétera, que tienen un problema y están dispuestos a pagar para que alguien se lo solucione, entendiendo que pagar significa que la tarifa que ellos pagan es menor al valor que están recibiendo.

Alta elimina la la sensibilidad del precio. Por ejemplo, o sea, Rolex no vende la H. Rolex vende estatus y así con miles de marcas más en general. Ahora, segundo, que tenga factilidad técnica para poder entregar ese servicio. En la pandemia, yo en mi charla siempre lo digo, me encantado de haber tenido, yo soy seguidor de Star Trek, digamos, del a las estrellas, se quedan debajo del tubo y se transforman, o sea, se traspasan a otra nave, se van a otro planeta. CL, tú te imaginas eso en pandemia a 10 lucas el viaje.

Tú eres dicho rico, digamos, te das cuenta pero no había la tecnología para eso. Y lo tercero que eso sí que esto sí que es importante, el modelo de negocio. ¿Cuál es tu modelo de negocio? ¿Cuál es la propuesta de valor? ¿Cuál es el modelo de ganancia? ¿Cuáles son tus fuentes de ingreso? ¿Tus costos? ¿Qué es lo que te sirve? ¿Qué es lo que te sale la unidad, una unidad entregársela a un a un a un a un cliente? ¿Y cuál es la lógica de tu negocio?

Otros me van a decir, "Bueno, Canvas, Canvas lo usa todo el mundo, por supuesto. Yo también lo uso en mi en mi Pero este que te acabo de comentar, estos tres temas de la propuesta valor, ¿quiénes son mis clientes? ¿Por qué me compran a mí? ¿Cuál es la cadena de valor de mi cliente? Si yo le vendo a mi cliente, un tú por ejemplo que le vendes a una empresa, bueno, ¿cuál es la cadena de valor de ese de ese cliente? ¿Cómo produce su margen? ¿Y cómo yo participo de esa cadena de valor?

En la medida que yo más participe, menos me van a sacar. ¿Y cuál es la estrategia de lanzamiento? ¿Cómo voy a salir del mercado? Entonces, claramente uno podría decir eh y no y y no conozco el detalle, digamos, pero sí cuando tú ves eh en términos de inversión, ¿quiénes son las empresas que yo yo quebré en un local de de de comida de de de alimentación natural que era todo el descu no dio los costos? Entonces, cuando tú haces grandes inversiones, necesitas en este ejemplo que te mostraba, el 10% sobre el patrimonio en términos de la última línea, eso ya te indica que algo anda mal.

Te fijas, cuando inmovilizas mucho capital y no tienes los retornos esperados, considerando que hacer riesgo puedes obtener a lo mejor un 5 o 7% afuera, algo te está diciendo que estás haciendo mal, algo te está llamando esa luz amarilla. Ah, y ahí, ¿por qué te digo esto? Porque tú te enamoras de tu negocio, entonces te enamoras de la solución de tu idea que va a pegar y no el problema, digamos. Sí. Oye, oye, queda muy poco tiempo, en verdad. Sí, nos queda muy poco tiempo. Oye, eh, había un tema que yo sé que tú querías hablar, Darío, que que probablemente, claro, aquí hay gente que nos escucha en nuestro podcast, principalmente entre 30 años y 45 por ahí.

Esa es la gente que nos escucha a nosotros, pero tú tenías un tema que querías hablar que era qué pasa o sobre los 50 años. te dejamos espacio como última pregunta, eh, y vamos cerrando, eh, eso y yo quiero dar porque Aira también dio una una biografía tuya, Darío, entonces la quiero leer para un poco para ir cerrando, pero eso porfa. Sí. Bueno, yo te voy a hablar de la experiencia personal. Ah, eh, yo trabajé nueva empresas, me echaron de cuatro. Ah, eh, empresas familiares de hermanos incluidas de una de las que me echaron en real para dejarlo y que y he quebrado dos veces ya.

Entonces, desde esa perspectiva, la última experiencia que tuve como dependiente hasta el año 2019, que fue fallida, ejecutivo, todo lo que tú quieras, pero fue fallida al fin y al cabo. Eh, yo te yo diría que me pregunté y lo veo mucho ahora, tú a los 50 años, si a mí me echaban a los 55, porque a lo mejor no iba a alcanzar a a seguir más allá, ¿qué iba a hacer después? O sea, si yo puedo trabajar hasta los 70, hasta los 75 la esperanza de vida.

Entonces, la pregunta que me dice, ¿qué voy a hacer mis próximos 20, 30 años? Y yo en lo particular elegí las áreas que me gustan a mí, innovación, tecnología y coaching. Okay. Y con la docencia, todo eso metido en general. Y eso han sido mis verticales con las cuales me movido. La respuesta es que evidentemente hay riesgo, evidentemente hay situaciones muy complejas que tienes que vivir, sobre todo ese en tema económico, pero cuando se te cierra una puerta efectivamente se te va a absor, digamos. Ahora, nosotros somos campeones para innovar cuando nos cierra la puerta.

cuando nos echan, cuando perdemos una buena pega, cuando perdemos un buen negocio. Claro, por la necesidad, digamos, por la necesidad. Y perd y ahí par sí en los momentos de escasez es donde también somos más creativos. Absolutamente a eso quería ir. En los momentos de crisis es donde las la humanidad ha generado las mayores innovaciones en la historia del mundo, por así decirlo. ¿Te fijá? Entonces, eh hay un libro que es muy bueno de de Adam Franklin, que se llama el el hombre busca su destino, eh, que vivió en los campos de concentración, que fue terrible, siempre lo digo en ese libro y él dice, "Bueno, cuando tú tienes un propósito, en ese caso era sobrevivir, es increíble como tú te adaptas a los cambios." Lo que te puedo decir es que la generación mayor de 50 comenzó a trabajar sin teléfono celular y sin mail.

le ha tocado la mayor cantidad de innovación tecnológica, cambios teológicos alredor del con la historia contemporánea. Entonces, estamos muy acostumbrados a los cambios. Eh, fíjense en cuáles son las áreas que los apasionan, que les gustan y si estás trabajando, no lo hice yo, pero si puedes salirte de tu empresa y quedar como proveedor de esa empresa para partir, ideal. Claro, porque conocí todo el negocio, pero no empiezan a entrar lucas, ¿no? Y además imaginéis más, de hecho. Oye, en verdad, pucha, yo estaría hablando aquí. No, no, yo tengo que irme también.

Yo estaría hablando de verdad una hora más, pero mira, puede que incluso hagamos una segunda parte de esto. Yo creo que está bueno. Puede será bueno. Está bueno. Eh, la recurrencia puede ser también una vez al mes. Feliz de de recibirte, pero pero creo que ha sido una conversa muy pocas veces tenemos como estos hooks que nos entregan y que decimos así como que te cais callado, como que pensáis, [ __ ] tengo tantas preguntas después que quiero que quiero decirla. Nada, te agradezco un montón.

pas, [ __ ] se me pasó el tiempo volando. Grabamos en rigor. Ya vamos en el minuto 48 porque partimos, claro, minuto 48, eh, y nada, se me pasó volando el tiempo. Creo que fuiste un super y gracias por invitarme. No te invité, no, pero encuentro que estuvo muy bueno en verdad. Sí, pero bien. Oye, eh, ya pues voy a leer lo que dijo Aira. 20 segundos. Mira, dijo invitado especialío Iván Pobleta Herrera. Con solo ver sus fotos ya transmite seguridad y experiencia, postura firme, mirada directa, un tipo que claramente ha estado en el campo de la batalla corporativa.

Y si vemos su CV, buf, una máquina. Darío, ingeniero comercial, contador, a editor, NBA con más títulos que una librería. Ha pasado por STAM, por el MIT, el Tech de Monterrey. Es experto en innovación, dice Think, transformación digital, mentoría. Ha trabajado en logística, agroindustria, papá, lidera iniciativas de IA, enseña en universidades, un verdadero puente entre el mundo académico y la acción empresarial. Mira eso la gente me encantó. Gracias. Sí, nuestra inteligencia artificial nos ayudó a hacer todas las cositas, así que gracias. Oye, nada, Darío, te agradezco mucho el tiempo, lo pasé muy bien, don Mario, se nos hace cada vez más corto, están buenos los invitados, me gusta eso.

Muchas gracias, un gusto. Vemos en el próximo capítulo. Muy bien. ¿Qué decimos siempre? Gracias a todos los que llegaron hasta acá. Gracias a todos los que llegaron hasta acá y nos vemos. Chao, chao, en un próximo episodio. Que esté muy bien. Châu châu châu cho.