¿Cola de león o cabeza de ratón? Con Carolina Matamala

Creo que el producto como tal es lo que mueve a la empresa, y es lo que mueve el negocio, cach. Porque me pasa que, si es que, si es que el producto no logra ese fit con, con, con los clientes, eh, es súper difícil remar y hacer que escale.

Buen, buen, buen, buen. Bienvenidos a un nuevo episodio de Efecto Wow, el podcast de innovación, de emprendimiento, de actualidad. Don Mario, estoy junto a don Mario. ¿Cómo está, don Mario? ¿Qué tal?

T... dura, dura, como siempre.

Exacto, pero no por eso menos entretenida. No se hace más, más llevadera la, la semana. Siempre decimos la misma H.

Sí, pero es que es como decir "efecto, guion bajo, wow, guion bajo", ¿no? Esas son las menciones.

Claramente. Vamos al dúplex, vamos al dúplex que tenemos, como siempre. Estamos en un nuevo episodio de Efecto Wow. Estamos mirando allá porque ya tenemos el retorno, cierto, Mario, allá nos vemos, nos vemos las caras.

Okay. Estudio bonito, está bonito. Nos han tirado flores al estudio.

Han tirado flores, sí. El, el, el estudio tiene alto cariño, hemos puesto... Oye, tenemos las luces azules, se ve ahí. Tiene cariño, tiene... es cuando hay amor en la c... Puede estar malo, pero tiene amor.

Es verdad, es verdad. Don Mario, eh, antes de todo: tenemos invitado.

Bravo, bravo, bravo.

Pero lo vamos a dejar en suspenso. A ver...

Wait, wait: invitada, mujer. La primera mujer invitada a este estudio.

Exacto, a este podcast.

Exo. Efecto Wow, Efecto Wow Podcast.

Efecto Wow Podcast, la primera mujer invitada. Una mujer que, eh, tiene mucho que contar. Creemos que es muy interesante su perfil. Eh, ¿y la presentamos ya, así como...? Ya, sí, sí... todavía no, vamos ya. Con ustedes, ahí está, vamos a ir a la camarita: Carolina Matamala. Aplauso, Mario, por favor. Bienvenido, eh, bienvenida, Carolina, a Efecto Podcast. Mira, tenemos una sorpresa igual, Caro, a, a todo el mundo que viene. Bueno, está ahí, estoy yo, ahí está Mario, ahí estás tú, pero ahí estamos los tres.

Qué linda, qué linda foto. Mira...

Sería, sería lindo un, un podcast con una mujer como conductora.

Como conductora, absolutamente. Bueno, vámonos a lo que nos convoca. Caro, ¿cómo estás tú? ¿Cómo estás? Muchas gracias por venir a este podcast. Te voy a meter aquí el, el micrófono para que puedas hablar directamente al micrófono, subir, porque después, si no, nos reta...

Sí, la IA, nuestra inteligencia artificial.

Exacto, Caro, he sabido de la IA. Así que ha sabido de la IA, algo está bueno. Caro, bienvenida.

Gracias, gracias por la invitación. Así que aquí esperamos que salga una buena conversación.

Está seguro que va a salir. Mario, cuéntame a mí y cuéntale a todas las personas: ¿por qué invitamos a Carolina?

Bueno, primero, antes de responder esa pregunta, Felipe, a mí me gustaría que Carolina dijera quién es Carolina, que nos contara a todos nosotros, que le contara a la gente que nos está viendo, un poquito, quién es Carolina. Y qué... ¿por qué?, un poquito de un perfil tan interesante. Así que, ¿quién, quién es Carolina?

Es Carolina... A ver, hago la versión resumida.

Versión, versión resumida. Después lo vamos a chequear, porque tenemos a la IA, que hizo, hizo todo el...

Está aquí, está la IA.

Aquí está la IA, tenemos a la IA ahí. La IA hace todo el trabajo administrativo.

Ya, yo soy Carolina, e, actual CEO de TocToc, TocToc.com. Y, eh, antes de eso, tuve como CPO también en, en, en TocToc. Y antes hice todo una carrera también por el lado más digital, en ComparaOnline. Ese es como mi, mi background más, eh, laboral.

Estuviste en LAN también.

Estuve en LAN, eso, ya.

LAN... se te cayó el carné. Era, era LAN, era LAN antes de la fusión de TAM.

Oye, hizo su trabajo. Se te cayó el... no, no, no, minuto cuatro, Mario, se le cayó el carné.

No, pero ella estuvo, efectivamente. Mi carné habla de, de eso, de LAN. Ojo ahí, antes de... Y estuve ahí cuando se fusionó también.

Cómo... buen, buen resumen. Pero mira, vamos a ir un poco... voy a leer aquí un poco, permítanme la licencia, qué es lo que dice la IA sobre Carolina Matamala. Le preguntamos a la IA que nos hiciera un resumen, navegara por las redes sociales, LinkedIn, eh, to..., toda la información que pudiera ver. ¿Qué dijo la IA de Caro Matamala? Dice, eh: "Aspectos destacados de su carrera", así lo describió: "Antes de TocToc, eh, Matamala pasó más de la mitad de sus 9 años de experiencia en la empresa fintech ComparaOnline".

Ya, muy bien.

Ah, hoy día más conocido como Compara. Compara, compara.

Exacto. "Donde dirigió el equipo de producto". O sea, partió en producto. "Eh, y estuvo a cargo de las operaciones de Seguro Auto Chile". Ya, después nos puede contar a lo mejor un poquito más a qué se refiere y qué hacía. "Se unió a TocToc como directora de productos, liderando desarrollo de productos y servicios y mejorando la experiencia de los usuarios y clientes". Eh, también, bueno, "después ascendió a directora ejecutiva, CEO, de TocToc". Eh, "y también, eh, ha participado como en exposiciones y ha dado charlas, como Latin American Real Estate Expo", bla, bla, bla, de marketing, ahí recuerdo, recuerdo... Y dijo la IA también, la IA dijo que "también es miembro de la Comunidad de Mujeres Inmobiliarias, MI". Es un... ahí también nos puede decir qué es lo que, qué es lo que tiene que ver con eso. Y ahí dijo un par de cosas más, pero ahí cositas, cosas que no vamos a considerar. Carolina, ¿algo que corregir de todo esto?

No, bien, bien la IA. Algunos detallitos, pero para mejorar el algoritmo, sí: no directora de producto. Pero en general, súper bien. Yo, claro, partí en LAN. Partí, de hecho, en algo nada que ver: partí en operaciones, y, y llegué a tecnología por casualidad, por el, por suerte, creo yo. Porque, en verdad, mientras estaba en LAN, estaba en un rol que era algo muy operacional, y un rol que era... que no me gustaba del todo. Y, básicamente, ahí siempre me planteaba como: "¿Esto es lo que quiero o no?". Y yo sabía que no, pero no sabía qué era lo que quería.

¿Qué hacías ahí, específicamente, en LAN?

Sí, era analista de operaciones, y planificamos todos los roles. Los roles eran como la... mensual y diaria de los tripulantes de cabina. Ya, o sea, como el calendario que tenían que, los tripulantes, tener para hacer ciertas rutas, y la planificación va también como en hacerlo eficiente y cumplir también lo legal.

Que estaba leyendo una noticia hace dos días, que LATAM sacó como... no sé si LATAM sacó un comunicado, pero como que estaba dando vuelta ya una descripción de lo que eventualmente era un tripulante de cabina, que la gente, la gente lo confunde, la, la azafata, como azafata o azafato, y lo relaciona mucho como al atender, que de hecho hay como súper despectivos de que, si, hón, eran un camarón...

Exacto.

Pero, en rigor, rigor, la definición de tripulante de cabina es una persona que tripula la nave, es un, es parte de la tripulación, que tiene que salvaguardar o velar por temas de seguridad, temas de orden interno, etcétera. Y una de sus prestaciones es atender a los pasajeros, de... es, de... es...

Cl... claro. Pero igual es interesante eso, porque finalmente este concepto de tripulante de cabina, y ellos lo defienden mucho, ese concepto, también tiene esa, esa excepción, digamos. Sí, es una profesión, eh, o sea, no cualquiera va...

Claro, tenéis que hacer unos ciertos cursos, y tod...

Hay que estudiar, estudiar, de hecho, sí, pues. Hay que dar una prueba. Entonces, no es llegar y ser tripulante. Y, de hecho, hay rangos dentro de cabina.

Claro, hay como...

Exacto. Oye, ya, pero vámonos a lo que en verdad... por qué te invitamos acá. Eh, partiste en la TAM, LAN... minuto 8, se me cayó el carné a mí... pero es que ella estaba en T..., o sea, eh. Y de ahí tuviste, no sé si lo veís así tú, pero tuviste una carrera relativamente rápida hasta llegar a liderar una empresa, o sea, tomar el cargo de Chief Executive Officer. Esa es la sigla, para todos, por eso se le dice CEO, o, o gerente general.

CEO, de gerente general, paréntesis. Aquí, solamente un barniz cultural a todos los tipos: ¿por qué los cargos en alguna empresa son en inglés y otros son en español? ¿Sabemos eso? Yo creo que por un tema como hereditario, y también de dónde vienen las compañías. Si está en un big corporate, por ejemplo, y la casa matriz en Estados Unidos, en un... ahí, en un país como que hablan inglés, digamos, eh, probablemente los cargos van a estar en inglés. Se asocia mucho a que los cargos en inglés, sobre todo esto de, de chief, de head, de, de manager, de product owner, están más asociados como a las empresas de tecnología.

Y efectivamente, las empresas de tecnología, con esas metodologías de empresa de tecnología...

Claro, arrastran ese como "ya, s..." Que estamos... por eso es muy raro cuando tú veis como "el CEO de Codelco", como que no, no pega eso, cach. Más allá de que sí puede haber mucha tecnología en Codelco, pero no es una empresa que nace nativamente desde la tecnología, una empresa digital, sí, que, cach...

No lo llevé solo a la parte digital. Por ejemplo, en mi empresa, que es una empresa sudafricana, donde hablan inglés como uno de los idiomas principales, los idiomas primarios, digamos, todos los cargos están en inglés, pues. Y no, no por eso tiene que...

Pero porque es multinacional.

Pero porque es multinacional. Pero en tecnología, obviamente, se entiende, porque trae todo el framework asociado a eso, ¿no? Y en tecnología se da esto de, de usar mucho concepto en inglés también, como el spanglish, también relacionado a eso. Pero el... se da porque también, verdad, los principales referentes vienen de Estados Unidos. Uno va, aprende metodología, y, y replica.

Absolutamente, de todas maneras. Ya, entonces, bueno, tuviste esta carrera, que yo encuentro que igual fue rápida, a llegar a ser CEO de una empresa como es TocToc. Eh, además, de una empresa de tecnología que le presta servicio a una industria, eh, digámoslo, machista por definición, o, o...

Y también vieja escuela, digamos.

Muy vieja escuela. No tiene mucho espacio como para estos procesos que son más de innovación, de... o, si los tiene, es a regañadientes. Porque, de verdad, hoy día la industria inmobiliaria está un poco la embarrada, eh. Bajo esa lógica, como que: "Ya, hagamos algo distinto". Entonces, entremedio pasaste de ser PO en Compara, tomaste ya la faceta más de producto, eh, llegaste a TocToc también, una faceta como de, de, de, de CPO, de Chief Product Officer, eh, y, y terminái hoy día estando en esta posición de CEO. ¿Cómo se hace? ¿Como si hubiera un hack, así, una receta?

Cl...

Dime, dime, dime el hook viral de esto, para pod... salgo de acá y lo...

Claro, de hecho, más la respuesta, ojalá sea final, pero sea el reel de este capítulo.

Pero, pero, ¿cómo se hace, finalmente, Caro?, caché. Que es como decir: "Chuta", yo creo que mucha gente, eh, aspira a esas posiciones, pero son pocos los que llegan, y, y, y, y finalmente no sé si hay una receta. No quiero entrar con esta... igual es la receta, va a llegar. Pero sí: ¿cuáles son las decisiones que hay que tomar en el camino como para poder ser considerada una gerenta general, o un CEO de una empresa?, cach. Como que, que yo creo que hay variables, sobre todo en el contexto actual.

Sí, e... chuta. Yo creo que la receta depende de cada uno también. Eh, ¿qué viví yo? Es que yo siento que descubrí lo que me gustaba, ya estando... Y ese fue como el primer cambio. Cuando, de hecho, cambié de LAN a, a ComparaOnline, eh, encontré lo que me gustaba, y no podía creer que ese rol existiera. Porque, en el fondo, yo venía de un cargo de analista en donde, escucha, todos los meses eran iguales, como súper repetitivo, y por lo mismo me aburrí y me fui, me fui de ahí. E... no sé si sigue siendo así o no la LATAM hoy en día, pero, pero en su minuto era muy repetitivo. Entonces, llegué a un, a una startup en donde hay mucha flexibilidad, donde hay mucha autonomía, donde uno puede proponer, eh, en donde hay metodologías que van cambiando. Y, y esto, como de aprender rápido y no tenerle miedo al error, fue algo que a mí igual me costó al principio: probar en la marcha, y ejecutar, volver, probar. Y, y nada, me gustó. Me gustaron las metodologías, me gustó hacer producto, me gustó poder ver en la realidad lo que uno estaba trabajando. O sea, eh, nosotros estábamos haciendo alguna funcionalidad, un feature, y lo sacábamos, y lo veíamos, y lo veíamos en el sitio web, y veíamos cómo impactaban a los clientes, veíamos cómo mejoraban los resultados de la empresa. Entonces, eso es como... a mí me, me gusta mucho. Y, y yo creo que, dado que me gustaba, le puse mucha pasión, y, y no sé, las cosas pasaron más como un resultado de, de haberle puesto todas las ganas por hacer mi trabajo siempre lo mejor posible. Como no, no solo cumplir, sino que sobresalir con lo que, con lo que hacía.

¿Y pensaste, o pensabas, o estaba en el camino ser CEO de empresa, así como, como meta?

Claro, como meta, como, como objetivo...

Así como... porque esa, esa también pasa mucho. Es como... lo hemos dicho nosotros: gerenciamos algunas áreas, pero ese salto, quizás, que es más... es como cuando estáis haciendo cosas: como la última parte de lo que estáis haciendo siempre es lo que cuesta más. Esa toma de definición... Hoy día, yo no sé si estaría dispuesto. Bueno, lo dije en algún minuto: yo no sé si estaría dispuesto a tomar una gerencia general de una empresa, eh, pero tengo muy concientizado, cach. Como en tu caso...

Claro, yo pensaba igual. Yo era de tu... un par de veces lo dije. No solo lo pensé, lo dije, como: "No, no me gustaría, creo que es mucha responsabilidad, y me gusta producto". Pero ha sido súper entretenido, la verdad. Como, es como un megaproyecto, o sea, tener una mirada mucho más transversal, y, y construir un producto a gran escala, un negocio a gran escala, que en verdad impacta a un mayor nivel, es como muy, muy entretenido. Y lo otro, que, que pasa, que, que yo lo agradezco mucho también, pero que tengo también la autonomía de proponer cosas, tengo la posibilidad de, de hacer cambios, y no solamente venir haciendo, eh, la gerencia como, como se hacía antes, como que "soy el jefe de todos no más", y es... Pero además, también, a nivel de, eh, a nivel directivo, o sea, puedo opinar, han, han, han confiado en mí. Pero, pero esta posibilidad, como de hacer cosas, y de estar cambiando, innovar, y poder llevar lo mismo que llevaba, como quizás un poco más a menor escala, en un equipo de desarrollo, a nivel más de empresa, como es esto, eh, a mí, a mí me llama mucho. E, y, y poder, de a poco también, eh, transmitirlo al equipo, tener un equipo que, que, que vaya en la misma sintonía en todas las áreas. Eh, entonces, nada, ha sido, ha sido un bonito camino. Pero al principio lo dudé un montón, y, de hecho, al principio también sufrí.

¿Lo pasaste mal?

Es que hay días más fáciles que otros, más complejos.

Yo creo que ahí tiene que ver con... son distintas situaciones.

Sí, ahí yo creo que tiene que ver con... porque, primero, es... a ver, para como dividirlo en varias cosas. Yo creo que lo primero que tenéis que tener es como una capacidad técnica para afrontar el desafío, cach. Porque dirigir, o ser un gerente general, me imagino que no solo tiene que ver con, eh... Por ejemplo, tú venís de producto, y entender el producto, creo que eso es clave, cach. En la industria que estái, tenís que entender qué estáis vendiendo, cuál es el producto, servicio, por qué agregái valor a lo... Eso es una, una parte que tenís que tener.

Ojo, disculpa que te interrumpa, pero, pero entender el producto es una cosa, pero saber venderlo es otra. O sea, a lo que me refiero con el producto, no lo enfoqué como ser product owner, o venir de... sino que entender qué estás vendiendo. Puedes estar en marketing y entender bien el producto o el servicio, a eso me refiero.

Saber vender, saber vender lo que produce la propuesta de valor.

Exacto, exacto, entenderla, cach. Y saber por qué este feature existe, cachái, más allá de dónde estái ubicado dentro de la empresa. Esa es la primera cosa. Pero después tenís que tener otras características, eh, otras cualidades. Por ejemplo, aquí teníamos nosotros, por ejemplo, cosas que son más blandas: liderazgo, por ejemplo. Tenéis que ser creíble sobre el equipo, tenéis que saber cómo manejar gente. Tiene que ver... después vamos a ir a tocar un poco, a lo mejor, de la cultura. Tiene que ver cómo traspasar esa emoción que tú decías antes. A lo mejor, de decir que a mí me duele la guata, y yo doy más de lo que tengo que dar. ¿Cómo hago que la otra persona también genere ese, como, engagement también?

Decir, como lo que decías tú, de como descubrir lo que me gusta.

Yo creo que, si, si lo... encapsulando, esto es que, para mí, lo más difícil de liderar equipos son justamente las personas, pues. Como, eso es lo más difícil, y no solamente dar el gusto, sino que también como ayudar a que descubran qué es lo que les gusta. Y esa H creo que es dificilísima.

Es muy difícil, sí. Pero también siento que es súper gratificante cuando uno puede aportar un granito de arena en que esa persona descubra, y, y, como, lo que quiere, y que pueda desarrollarse y crecer profesionalmente.

Sí, seguro, seguro, seguro.

Eso también, como que le da... O sea, obviamente gestionar personas no es algo fácil, porque al menos yo nunca fui entrenada para eso.

Entonces, yo creo que es que, claro, podéis tenerla, a lo mejor, un framework o algo.

Exacto. Oye, otra cosa: teníamos un capítulo antes con, eh, Rodrigo Rojo, eh, que lo tuvimos acá, y, y Rodrigo decía... Bueno, tú sois ingeniera civil industrial. Eh, bueno, después puedes contar, a lo mejor, cómo eso te ayudó a generar ciertas cosas, porque ser ingeniera también te hace resolver problemas, te hace, te hace enfrentarte a cosas que no tienen solución, muchos como de optimización también. Siempre, no siempre, pero también de, de la carrera no define cosas, no, pero te da herramientas. A eso: te da herramientas que probablemente, eh, te, te ayudan a solucionar ciertas cosas, cachái, probablemente otras cosas no. Por ejemplo, cachái, por ejemplo, en ingeniería, como, como lo mencionabas tú antes, Felipe, a lo mejor no hay ningún capítulo, o ninguna clase, que te ayude, por ejemplo, a entender las personas, y a lo mejor la carrera, por ejemplo, tuya, periodismo, a lo mejor es más enfocada a eso, y hay otra parte que no es tan fuerte. Entonces, mi pregunta iba como a eso: ¿cómo la ingeniería, o, o tu carrera original...? Siendo que pasaste por empresas, eh, también hiciste una práctica en, en BancoEstado también, entonces, que son empresas como más duras, y más de chapa antigua, digamos. Entonces, en ese sentido, claro: ¿cómo pasaste de ahí después, eh, cómo te ayudó eso y la carrera de ingeniería? ¿Y por qué esto? Porque, por ejemplo, hace... creo que ahora el 12 de febrero, o algo así, hace un poquito de tiempo atrás, también está este tema como de, de mujeres en ciencia, en ciencia, ingeniería, que también, también está ese tema, sin hablar como de tanto como del género y la cosa. Pero, de nuevo: ¿cómo te ayudó la ingeniería en el camino, y a llegar a este, a este rol de gerente general, o CEO?

Eh, o sea, yo creo que también estudiar ingeniería no fue fácil para mí. Yo estuve a punto de salir. Primer año fue, fue complejo, y, y me pasó que venía del colegio, donde no tenía una metodología de estudio, porque no era... no se me hacía difícil el colegio. Entonces, estudiando un ratito antes, o el día antes, era suficiente, y me iba muy bien. E... entonces, pasar de eso a, a la universidad, en donde, chuta, no, no bastaba, porque me empecé... me empezó a ir muy mal. E... y, y tuve la suerte de que el primer año era anual, entonces pude el segundo semestre recuperar, y al final pasar los ramos. Pero fue, fue duro. Eh, y la universidad me enseñó a tener un, un método más ordenado, como a poder ser más estructurada, a poder, eh, a poder lograr los objetivos en base a también una planificación. Como que las cosas no pasan al azar. Y, y también se conecta harto como con, con la gerencia general, porque, o sea, se necesita planificación para dirigir también una empresa. E, y se necesita que, que toda la empresa esté alineada también un poco a esa planificación, porque si no, las cosas no ocurren, y cada uno está como apuntando a distinto, a distintos lados. Al menos, esa es mi visión. E... entonces, sí, totalmente, me ayudó mucho. Pero, pero, claro, en cosas más prácticas, no tanto.

Claro, cl... en el día a día, probablemente no.

Cl... claro. Mucho... tuve clase de recursos humanos, pero eran más como metodología.

El, el desafiante del día a día, el caso que te ocurre...

...en la realidad misma.

Realidad, claro. Más que, más que la teoría, o, o, o libro.

Cl... eh, y muchos otros ramos que nunca los he utilizado para nada: cálculo. Pero, finalmente, yo creo que me llevo más como ese aprendizaje de, eh, el poder resolver problemas, el poder afrontar situaciones difíciles, no entrar en pánico, pensar siempre como: "¿Cuál es el siguiente paso? ¿Cómo lo resuelvo? Tengamos un plan".

Claro, eh, eso, más la manera de pensar.

En ese... Solo para cerrar, Felipe, ahí, recordando también lo que decía Rodrigo: a Rodrigo Rojo le preocupaba... hay algo que no puede resolver de la IA. Él decía: "Lo que no puedo resolver es..." como tu primera pega, probablemente, siempre es como de analista, cachái. Entonces, como es de analista, eh, ahora la IA puede cubrir muchas de esas pegas de analistas, no sé.

Probablemente, lo escuché, lo escuché.

No, mi, mi cargo era 100 % automatizable con IA.

Entonces, ¿qué tenís...? También, porque tenía un mensaje como para los CEO, para la gente que quiere, o que esté en una carrera gerencial y quiere llegar a gerente general. Pero, ¿cuál es el mensaje para el que está estudiando en una carrera de ingeniería, y que tiene que enfrentarse y luchar hoy día, no solo con un compañero de trabajo, o sea, un compañero de, de estudio, para encontrar un trabajo, sino que también tiene que luchar con la IA? Rodrigo no lo pudo resolver, no sabe qué es lo que va a pasar.

No, no. De hecho, de hecho, lo que, lo que postula Rodrigo es que, de partida, eso le da miedo: "Lo que a mí me preocupa, y me, me, me da miedo, es que, eh, hoy día gran parte de, de, del desarrollo laboral de los practicantes, o, o cargos más juniors, eh, es muy reemplazado hoy día con una inteligencia artificial". Entonces, ¿cómo se suple ese desarrollo en la etapa profesional, si tenís una máquina que lo está haciendo por ti? O sea, de frentón, tenéis que pasar a hacer de analista senior. Pero ese no es el camino, pues, digamos.

No, ex... eso es lo que preocupa.

Y entendiendo que los primeros años son, son años de aprendizaje, donde estái ahí, echado, per...

Exacto, echado, aprendiendo, entendiendo: "Ah, ¿qué es lo que está haciendo el otro?".

Claro, y aquí está una máquina. Entonces, ¿tenéis como algo así, como un hack, o algo que le vayas a decir, así como...?

Como que yo siento que la IA, como que no la veo mucho como una amenaza en general. La veo más como una herramienta para hacerse más eficiente, y para lograr más rápido los objetivos. Entonces, bajo esa mirada, los analistas van a tener que aprender a vivir con la IA no más. Eh, y mientras antes se suban a ese carro, mejor, porque si no va a ser... va a ser difícil competir versus un compañero que maneja perfectamente la inteligencia artificial y puede ser mucho más eficiente. y rápido, y a lo mejor dedicarle tiempo no solo al análisis, sino que a pensar qué hay detrás de ese análisis.

Claro, que, que es algo que le cuesta más a la inteligencia artificial.

Entonces, como, nada, creo que, que somos personas que podemos pensar, razonar, y que aún en esa brecha hay harto en que podemos diferenciarnos de la IA, y hay espacio para, para lucirse. Eh, no es que todo esté acabado.

Cre... hablemos un poquito de, de... ya que lo tocaste ahí, o, o de innovación, digamos. Tú venís de producto, ahora veís la mirada más transversal, general. Y hay un tema, ya entrando como a negocio. Eh, claro, producto muchas veces como que trata de hacer un feature, trata de satisfacer como, como alguna necesidad, como del cliente, cierto, para entregarle un, un valor agregado. Pero, eh, también tenés que competir con el día a día de cosas de, de tu empresa, cachái. No estoy hablando de la empresa que, que está ahora; probablemente cualquier empresa tiene que competir entre, eh, sacar como los backlogs, o todas las cosas que pueda tener como detrás, versus innovar. Porque también hay una presión, digámoslo así, como empresarial, o social, o no sé qué, de "tenemos que ponerle IA". No sé por qué, pero hay que ponerle IA.

A la presión, presión, presión social autoimpuesta por las empresas, porque...

Y además está el otro lado, que, si tú le decís: "[…], si no lo hago yo, lo va a hacer mi competencia, y voy a […], y voy a estar tarde", como tú decís. Entonces, eh, ¿qué hacías ahí? Y ahora, de una mirada más, más, más como mirando para abajo, cach, mirando la empresa: ¿qué, qué... así, cómo trans..., o cómo deberían las empresas empezar a, eh, analizar eso para tomar una decisión y decir: "Ya, vamos a hacer esto, y después esto, vamos a combinar 50/50"?

Ahora, tengo... esa pregunta está muy buena, pero quiero que... o sea, ¿puedo interrumpir con una pregunta pr...?

D... Dale, dale.

A, a la pregunta le hacemos una pregunta más compleja, si se acuerda de la primera. Este es como típico, porque siempre lo hago con la gente que trabaja como en grandes empresas y después en empresas más chicas. Caro, ¿qué prefieres: ser cola de león o cabeza de ratón?

Eh...

La dejé ahí.

Es que es difícil.

No es fácil.

Yo, esa... es que, perdón, yo esa respuesta, para mí, es que no la pienso dos veces. Yo tengo mi respuesta, no la quiero influenciar, pero, pero, ¿qué prefieres ser? Y eso... esta pregunta se da sobre todo cuando estáis en los dos mundos: ¿cola de león o cabeza de ratón?

Yo creo que cabeza de ratón.

¿Tú, Mario?

Depende del escenario.

Depende... mójate, con un...

No, yo creo que depende del escenario, esa es mi respuesta.

Mario, tienes un escenario, tienes un escenario, y tienes que... porque si no, le cortan un brazo a tu perrito.

Mira, yo le decía, yo le decía a, yo le decía a Carolina que dijera cuál era el hack para tal cosa. Yo, cuando fui a la universidad e hice mi magíster, lo único que aprendí en ese magíster fue a decir "depende". Esa es mi respuesta como ingeniero magíster: depende. En este caso, yo creo que depende de la situación, si estáis en un problema. Y aquí siempre debatimos, y esto es bacán también del podcast: depende en qué situación está, pues, cachái. Eh, yo veía, por ejemplo, Dafiti. Eh, no sé si cachaste el anuncio de Dafiti, lamentablemente.

Exacto, RIP.

Ya, ¿qué es lo que ocurre? Depende en qué escenario estáis.

Mario, pero es una huevada, es una H, que te estás adaptando, y está perfecto. Pero tú, yo, yo... tú, Mario, ¿qué te gusta? ¿Qué, qué, dónde prefieres estar? Yo, al igual que la Caro, mil veces prefiero ser cabeza de ratón. Uno, tengo 25 argumentos que te puedo dar ahora, por qué creo que es mejor. Ahora, eso es lo que me gusta a mí, pero dejemos que responda.

No, yo creo que también comparto, comparto, en el escenario como general, yo creo que también comparto la visión como de ustedes dos, ya.

Cach. Caro, pa'l reel, pa'l reel: ¿por qué te gusta, o es más cómodo, ser cabeza de ratón que cola de león?

Eh, porque, porque igual es importante darle tu visión a las cosas, como poder dirigir lo que... y poder, e..., como abrir camino.

Dec... tú, abrir camino, claro.

Ser como el que, el que impulsa nuevas cosas, independiente de que sea un ratón o no.

Claro, un ratón con astucia puede lograr grandes objetivos.

Yo lo veo de otra mirada. Es como entender el concepto de cabeza de ratón como agilidad, burocracias, eh, la capacidad de poder testear rápido, capaz. O sea, estamos en una... pero, de nuevo, de nuevo, capaz... de nuevo, estamos pensando en una fintech, en una empresa que es tecnológica. Te cambio la pregunta: ¿qué prefieres, trabajar en un banco o en una startup? Pero por eso, si le hiciera esa pregunta a un ejecutivo de un banco, BancoEstado, por ejemplo, que probablemente es uno de los más burocráticos respecto a los otros bancos, probablemente los G estén... a decir: "Loco, tengo todos estos clientes, tengo todo esto, no sé si hoy día quiero ponerle una innovación a mi proceso", cach. Pero no es que no le guste innovar.

Probablemente no es que no le guste innovar, pero probablemente el loco dice: "No es mi misión innovar, no es donde voy a estar".

Y van a... después de 20 años, después van a poner un chat con IA, cuando nosotros estemos con los agentes también.

Creo, como que no... para no tod... se dan a... el cambio, como ser flexible al cambio, no es algo que a todos les acomode mucho. O sea, a veces hay personas que prefieren estar en un, un cargo donde saben qué tienen que hacer, y, y, y, y no tener esta incertidumbre de "está todo... está cambiando todo muy rápido". Porque, eh, en la startup pasa eso: cambia todo muy rápido, porque uno aprende rápido y corrige rápido. Entonces, acomo...

Exacto, hay gente que no puede sobrevivir en una startup, cach. Está perfecto, por eso también hay cu..., por eso también hay definición de decir dónde me siento más cómodo. ¿A qué voy con esto? Y ahí hay compañías... sorry, hay compañías y directorios que no están dispuestos. Porque Carol dijo: tiene la posibilidad de innovar y hacer ciertas cosas, pero hay directorios que no te lo permiten hacer, cachái. Es que, ¿por qué hice la pregunta? Porque tú le tiraste otra pregunta que la quería enlazar. O sea, efectivamente, tú eres una, una persona que está muy ligada a la innovación, muy ligada a las tendencias, al, al producto, a la definición de producto asociado a resolver problemas. Sinceramente, yo no veo hoy día, en la actualidad, si miráis la escena, la escena laboral, yo no veo grandes empresas con agilidad para poder generar grandes innovaciones. O sea, eh, eh, y si, y si, y si está pasando eso, te estáis comiendo el mercado, como lo que acabáis de decir. O sea, tenéis una billetera gigante, como lo es el caso de Mercado Libre, por ejemplo.

Claro, ellos sí lo están haciendo.

Pero se están comiendo el mercado. Y ahí es para otro capítulo el concepto de decir: "Hón, esa, esa oligarquía en términos de, de marca, po...", va, va con la responsabilidad de hacerlo.

Claro.

Entonces, y aquí estoy, quizás, respondiendo, pero claramente ese proceso de innovación yo lo veo más siendo cola de ratón, más... perdón, cabeza de ratón, que cola de león. No sé si lo ven igual, digamos. A eso voy con este comentario.

O sea, volviendo a la pregunta, por peluda, es definir... eh, o sea, tenías una cuenta que pagar, cachái: tenéis que pagarles a los empleados, tenéis que pagar, probablemente, el lugar donde arriendas, los software, todo lo que tiene que ver con tus gastos fijos. Pero también tenís esa, esa cosa de que querés innovar, querés ser diferente, querés agregar valor de diferente manera, tener un CX, un UX/UI en tu página, todo bacán, automatizado. Pero tenís necesidades básicas que cubrir. Entonces, ¿cómo lidiái...? De nuevo, la pregunta: ¿cómo lidiái con ese 50 50, cachái? Como, eh, es peludo, es pel...

Sí, no, no, no es fácil. Y, y a veces no es 50/50, a veces hay que elegir. Y, y yo creo que también depende de, del servicio que se está entregando. O sea, ha... hay momentos en que, si el producto no logra entregar la propuesta de valor, y no logra, eh, generar una satisfacción por el lado del cliente, como que no te queda otra que repensar el producto mismo. Y, y, y en esa, y en esa, en ese trade-off, muchas veces la innovación queda de lado, porque, como decís tú, siempre hay legado, siempre hay un desarrollo, algún producto que se hizo hace 10 años, 5 años, está ahí, que no fue foco, que se cambió. Porque también, cuando las empresas son más chicas, hay que elegir las batallas, y en esa elección de batallas, a veces se despriorizan los productos, y eso tiene sus consecuencias. Entonces, yo creo que no es fácil. Pero sí, y también creo que hay que buscar la forma de innovar sí o sí. O sea, eh, porque si no, la brecha se hace mayor, y uno siempre está corriendo tras el, el producto, y nunca se logra.

Claro, y la competencia te pasa muy rápido.

Entonces, importante, importante poder, eh, poder pensar el producto desde... si uno tiene la oportunidad de pensar el producto desde cero, desde ahí también pensarlo como con, con el toque de innovación que uno quiere darle. Eh, también poder siempre tener mapeado qué pasa en la empresa, o sea, cuáles son los productos que uno quiere darles foco y cuáles no. Hay veces que hay que elegir no más, y hay que, y hay que decidir qué pasa si es que hay un producto que está dando mucha incidencia: ¿vale la pena invertir tiempo en ese producto o no? O sea, todo se evalúa como proyecto, al final.

A lo mejor te... con esta pregunta. Pero, para ti, ¿producto es el área más importante de una empresa?

Eh, no, no, no como área. Pero sí creo que el producto como tal es lo que mueve a la empresa, y es lo que mueve el negocio, cach. Porque me pasa que, si es que, si es que el producto no logra ese fit con, con, con los clientes, es súper difícil remar y hacer que escale.

Levantar algo malo, básicamente, peludo.

Si el producto no cumple, o no logra ese, esa propuesta de valor, no logra ese fit, como decía, es difícil para todas las áreas orquestar en torno a, a, a que escale. Tanto marketing, tanto como comercial, tanto CX, se va a llenar de incidencias si el producto no funciona. Entonces, todo es más ligero y todo es más eficiente si es que la base se construye bien.

¿Y ese producto tiene que estar pensado desde, necesariamente, un área de producto, o, o es más elástico el desarrollo de producto?

Yo creo que es muy elástico. Y algo que he aprendido, sobre todo en TocToc en el último ti... tiempo, es que entre todos podemos construir el, el producto, y, y se hace mejor el producto cuando es así: cuando se involucra a comercial desde el punto de vista del cliente, y no al final, cuando ya está todo listo, y, y, y el equipo de venta dice: "Chuta, pero tengo que vender algo que no me sirve, el cliente no necesita esto", porque construyeron algo que no, que no, que no quieren. E... es, es, es todo mucho más... eh, el producto queda mucho mejor si es que es en colaboración.

100 %. Oye, y ahí, ahí hay un, un tema, un área, no es nueva, pero pongámosle pseudonueva, que tiene que ver con el growth.

Ah, que probablemente es un poco lo que tú preguntabas, Felipe.

Que está generado este producto, está el área de marketing, comercial, bla, bla, bla, cierto, todo lo que... y después viene esta área como de growth, que empieza como a ver: "Oye, pero esto lo podemos mejorar, y para escalar, para llevar la empresa a un siguiente nivel". E... ¿qué es para ti el growth? Y, y no solo como definición, pero cómo eso también... vamos a ir a... ¿Y por qué quiero esto? Porque quiero enlazarme, e ir ya de lleno, Felipe, a la cultura, e, a la cultura de la empresa, organizacional, que es un poco lo que decíamos antes. Tú decís: hay que escoger las batallas, eh, probablemente no es 50/50, probablemente enfocado: "Este es el momento de, de darle al producto, sin poner tanta innovación". Pero siempre tiene que estar ese toque de growth, ese toque de innovación, porque también es parte de la cultura, eh, que queréis poner. Por ejemplo, lo decís tú: agilidad, no sé qué, varias ciertas cosas. Entonces, ¿qué es para ti el growth, qué tan importante es? Eh, y también para este tema, como de la cultura, que, que tú, como gerente general, en una empresa tech, deberías tener.

Sí, yo, eh... o sea, yo creo que el growth es una muy buena manera de, de encontrar rápido qué es lo que más les interesa a los clientes, pero más en la práctica. O sea, e... normalmente los equipos de desarrollo están trabajando en proyectos que son más a largo plazo, y que tienen que ser escalables, eh...

Claro.

Entonces, bajo esa mirada, es difícil hacer growth, eh, en, en una célula de desarrollo que está pensando mucho más como: "¿Cómo llevo esto al siguiente nivel?". E... y cuando nace un equipo de growth, tiene que... tiene la, la, la, la misión de validar rápido cómo hacer crecer el negocio, y a bajo costo. E... y eso puede traducirse en que el día de mañana necesariamente sea un desarrollo más grande, y que lo tenga que tomar igual el equipo de producto. Pero es como esta validación rápida y, y real. Un... es como un, un discovery, eh, in situ, que, que realmente lo probáis, y lo, lo validas, y eso después se escala.

Cl...

E... y, y nada, siento que, que hoy en día es muy necesario para poder ahorrarse toda esa curva de desarrollar algo y después darse cuenta de que no era lo que los clientes necesitaban. Porque si, si nos vamos más por, por la parte del discovery, claro, uno puede entrevistar a clientes, uno puede entender los dolores. E... pero, al hacerlo real, con una aplicación, como con una interacción real que tiene que vivir el cliente, eh, ya es mucho más verídico que realmente hay un interés de por medio, y los números lo dicen. Como, los números se mueven: si, si el número se mueve, y el negocio se mueve, entonces esto vale la pena, eh, dedicarle mayor esfuerzo.

Claro. ¿Qué tanto, qué tanto tiene que tener, en términos de I+D, un área de growth? E... porque, porque asumamos que growth es un área de cagarla.

Sí, sí.

Y la I+D tiene mucho de eso, digamos.

Sí, ah. Lo importante es que la suma y resta sea positiva. Que, que gastas cinco, pero en la sexta vai a recuperar lo que perdiste, vai a ganar.

Cl... son experimentos que hay que hacerlos rápido, y que no hay que enamorarse tampoco del experimento. O sea: funcionó o no funcionó, siguiente. Y después la suma y resta de todo te dirá: "Dejo al lado, y esto me sirvió". Eh, pero igual es importante conocer el negocio muy bien, para evitar también no dar tanto palo a ciegas.

Oye, es súper importante esa cuestión. Yo escuchaba un podcast, eh, de probablemente una de las personas que saben mucho de growth, y, y, y que se llama Tomás Rencoret.

Sí, Tomás Rencoret.

Eh, bueno, después podemos ahí... a lo mejor tú lo conocís mejor, o, o podís dar como algún, alguno... Pero, básicamente, eh, ha probado varias cosas. Hoy día está trabajando en, en, en Silicon Valley, California, Estados Unidos. Eh, y él decía... eh, bueno, el negocio en que ustedes están hoy día es B2C y B2B. Entonces, siempre está ese tema como: ¿no es mejor B2B, o es más fácil B2C? Por cierta, siempre está esa, esa, esa lucha. Y, y él decía, por ejemplo, daba su opinión, que él decía, por ejemplo: "B2B es mucho más fácil, porque en el otro te encandilan un poco los números", digamos, los números del volumen: tenís en Chile 16 millones, o 20 millones de personas potenciales, eh, compradores de tu producto o servicio, cachái. Mientras que en el otro tenéis cuatro o cinco clientes, contratos por 3 años, bla, bla, bla. Entonces, en términos de growth, él decía, y un poco como lo que decís tú, como elegir bien las batallas: le tocó cagarla muchas veces y optimizar H que tenían que ver en torno al B2C, eh, cachái, donde el impacto era muy grande, pero traía muy poco revenue, o muy poco retorno, o profit, al final de la línea, cach. Y fue súper exitoso, pero al final no, no generó un impacto dentro de la cuestión.

Claro, dejó a todos los H contentos dentro de la empresa, probablemente a los clientes, pero los que traían las lucas eran los del otro lado, cachái. Entonces, él prefería, o prefiere, armar una, una startup B2B, que básicamente es como empresa a empresa. Entonces, eh, eh, eh, ¿qué opináis de eso? ¿Creéis que también es como... también lo decía, es […], las batallas... pero, pero, e, eh, ¿hay uno sobre el otro? Tu negocio, hoy día, actual, es ambos también.

Sí, ambos tienen distintas miradas, yo creo. O sea, el B2C es más fácil de validar si una idea funciona o no, porque los números se mueven rápido. Eh, pero en el B2B tenís al cliente ahí: es llegar y tocarle la puerta, y pedirle una reunión, y entender si de verdad tiene o no valor lo que uno está... lo que está haciendo. Eh, nosotros, eh, ahora, por lo menos en TocToc, estamos mucho más con foco en el B2C, eh, moviendo los números para lograr los resultados. Pero también porque el negocio también depende cómo se conforma. Pero en el caso de TocToc, lo que ocurre en el B2C también le impacta mucho al B2B.

Como... claro, están muy linkeados.

Cl... está muy linkeado. Claro, es inviable, es inviable no pensar en ambos.

En ambos. Claro, cuando estáis constituido como un negocio que se interrelaciona, claro, hay... muy difícil. Pero, por ejemplo, Tomás decía, eh, cuando él generó como toda esta, todo este, como, proceso de optimización, era además como, entre comillas, fácil de hacerlo, porque el cliente B2C compraba a través de un software, cachái, de SaaS, y llegaba al final, y pagaba, y listo, y se olvidaba. En cambio, aquí tenías el tema persona a persona, también mu..., traje a la medida. Al final de la venta, claro, en... hay una reunión, pero después la pega la hacía el vendedor. O sea, el cierre, digamos, cachái. Entonces, como que, eh, no era tan fácil, eh, optimizar también un proceso como el proceso digital, puramente digital, que era más fácil, que podíais ver resultados mucho más rápido. Aquí teníais reuniones que a lo mejor las agendái en dos semanas, y después los resultados los teníais en varios otros tiempos. Entonces, por ejemplo, métricas, no sé, NPS, o cosas así, eran muy inmediatas en uno versus otro. Pero claro, en este caso se, se interrelaciona mucho. Oye, vamos al, al tema cultura.

Eh, me gusta ese tema. Vamos para allá, vamos para allá. Yo después, después quiero meterme también, volver un poquito a esto, pero desde un punto de vista más como industria. Pero vamos al tema cultura. Y, y, y lo más probable es que a ninguno de nosotros nos capacitaron para poder aprender de cultura, ¿no?

Exacto.

¿Se aprende cultura? Creo que tampoco es... es que ahí metís otras variables. Por ejemplo, ya, voy a decirlo: la empatía.

Claro.

Tengo un tema con la empatía. Me lo, me lo verbalizan, pero también me hago la misma: ¿tengo que hacerlo? ¿Por qué? ¿Me enseñaron a ser empático? ¿Cuándo me enseñaron a ser empático? ¿Y por qué debería ser empático? Porque... y sale todo el discurso, si la ola, la ola de, de argumentos viene de vuelta también. Yo la tengo súper clara: somos personas, pasamos más tiempo... yo veo más, yo veo más personas, veo más a esos, mis compañeros de trabajo, que a mi familia. Todos esos argumentos, que son súper válidos. Pero, ¿hasta qué punto también te inmiscuyes en esa? Y las líneas son delgadas también, cach, como ¿qué grado de empatía? Ahora, eso llevado a la cultura: yo creo que el H más empático que tiene que haber en una empresa es el gerente general, o el CEO de una empresa. Eh, o no sé si el más empático, pero que yo creo que tú lo tenés mucho, digamos, como ese concepto de pensar y después hablar. Que a veces no, no, no... no es impulsivo, no sé si es impulsiva la palabra, pero sí ser como la inter...: escuchar, razonar, procesar y emitir el juicio, emitir el juicio. E... yo creo que ese rol, culturalmente hablando, es clave para que eso medie para abajo, digamos. Porque, si no, esa es...

Es un don, es un don, es... hay gente que le cuesta más que a otros, es un talento.

Un talento. Y no...

O sea, para mí la cultura es superimportante. Y ahí... y claro, tampoco es que uno la aprenda en, en un libro, pero uno la vive. Y uno, y por lo menos a mí me ha tocado estar en distintas culturas, ya sea por, por todas las empresas donde trabajé, eh, y uno va notando también como en cuál empresa le gusta estar, cuál es la empresa que uno quiere construir. E...

Claro. Ya, pero esa frase es brígida: "¿Cuál es la empresa que uno quiere construir?". ¿Cuántas personas dentro de la compañía pueden decir eso? Que, fíjate, fíjate, fíjate en tal lado...

Yo... tú vai al tema de cultura más organizacional, digamos, en la relación, eh, trabajador con trabajador. Yo creo que va ahí. Pero, por ejemplo, cultura, y yo lo quiero mirar desde otro punto de vista también: cultura tiene también que ver con lo que acabáis de decir tú, Carolina, que es un poco, primero, definir el propósito de la empresa. Eh, una vez que definís el propósito de la empresa, probablemente definís los valores de la empresa. Una vez que definís los valores de la empresa, sabís qué gente queréis contratar, o queréis... Como lo dice Pedro Pineda: "Yo no quiero tener al loco más bacán, porque no quiero trabajar con un huevón pesado", cach. Yo creo que para allá tenemos que ir con la conversa.

Absolutamente.

Ent... y, y, y, y eso tiene que estar alineado con mi propósito. Y si mi propósito, de Fintual, por ejemplo, es democratizar las finanzas, y para eso, para democratizar las finanzas, tengo que sacar a todos estos dinosaurios de bancos y hacer un neobanco, tengo que tener gente que quiera hacer eso, cachái, y que use polera y no corbata en un banco, me cachái. Entonces, esa, esa H tiene que ver con cultura, más en el concepto como, eh, como corporativo, digamos. Y ahí se traspasa a quién... a quién vai a tener después, cach, o los skills que, que va a tener la gente.

Yo creo, vamos a eso, vamos a eso. Caro, si tuvieras que definir hoy día... a ver, ¿cómo contrato un CEO? ¿Cómo contratas tú hoy día? Si fuera directorio...

¿Qué es lo que busco en la gente que contrato?

No, no, si fuera directorio, ¿cómo contrataría a un CEO?

Ambas, ambas.

Uno es: si tú fueras directora, ¿qué buscái en un CEO? Pero también ponte en la posición de CEO: ¿cómo contrata hoy día la Caro, en la posición de CEO?

A ver, eh, yo creo que se parece mucho mi respuesta, tanto como directora como...

Okay, okay.

Porque, al menos para mí, es súper importante esa motivación, y esa pasión, que me transmiten las personas cuando las entrevisto. Eh, el querer hacer que las cosas pasen, básicamente.

Claro.

E... y eso también como que coincide un poco con lo que tú decías. Y eso no se da porque es el más inteligente o no. O sea, acá lo que, lo que más importa también es tener las ganas de proponer ideas, de ir más allá, de no solamente hacer lo que te dicen que tienes que hacer. Eh, y así nace el talento.

Así nace el talento.

Y el talento, siento yo, que es, eh, es superfácil de identificar también. Y, y es superfácil que ese talento pueda ir desarrollándose en la empresa, porque se da casi que un poco natural. E... pero, pero eso, eso son como, por lo menos para mí, los factores principales. Y, y, por otro lado, siento que también, claro, la cultura la hacemos todos: como, eh, los managers, todos. O sea, toda la persona, no solo recursos humanos. Porque, por más que se trate de imponer, o que se trate de, de, de divulgar una cultura, si es que no se vive, no, no, no, no va a ocurrir. O sea, por... escribir valores es fácil, pero el tema es que eso se viva, y que ocurra, y que, y que las personas se identifiquen con esos valores, más allá de que esté escrito en algún lado.

Claro, en la pared. Oye, hay como esp... espérame, y, y, y perdona, Mario.

Dale.

¿Y cuando tenís que sacar a una persona es lo mismo, pero al revés, en negativo?

Muchas veces creo que sí. O sea, primero, el performance es súper importante, obviamente, si alguien está... eh, pero también va asociado a lo mismo. Porque si tenís a alguien que, que le cuesta, pero, pero da su 100 %, y, y va más allá, es alguien que igual uno quiere tener, y con quien uno quiere trabajar, en serio, independiente del performance. O sea, pero es que va súper asociado. Porque si su performance, e..., va bajo lo que, lo que uno esperaría, esa persona, tú le das un feedback, y en, y en una semana, dos semanas, ya va a mostrar un resultado, ya va a querer cambiar, ya va a querer ser un... dar el siguiente paso. Eh, versus que, si alguien se queda ahí, en su zona de confort, o quizás no, no entiende que, que, que se buscan otros objetivos, o que no se mueve, o que no, no transmite la pasión que se necesita por ese trabajo, es más difícil, cach. En algún minuto, e..., yo hablaba con una persona de recursos humanos, pero, pero es muy cierto: como es... es más fácil, eh, lograr que una persona se capacite, y que, y que pueda, eh, aprender nuevas, eh, capacidades más técnicas, que, eh, que hacer que una persona se motive, y que no... que cambie su actitud. Porque la actitud es mucho más como intrínseca de uno mismo.

E... claro, es como lo que resume Pedro Pineda, hón. Así es, bien fácil, cachái.

No... citado.

Sí, porque es que tiene una frase. Para mí, Pedro Pineda es el mejor, eh, gerente de recursos humanos, si se dice esa, esa... A otros dicen que es el mejor, hón, escribiendo un correo. Bueno, para mí es el mejor loco de recursos humanos, cachái, porque tiene... y el hón es súper claro, y todo lo ha dicho en varios lados. Entonces, el hón dice: "Yo no quiero trabajar con un hón capo", eh, "quiero trabajar con un hón que sea buena onda", cach. "Y tampoco quiero trabajar con un hón que sea extremadamente buena onda, porque yo no quiero ser amigo del loco", cachái. El loco tiene que tener performance, un poco lo que decís tú. Pero, ¿qué es lo que yo quería decir antes? Que acabo de validar lo que dijimos en el podcast de Jaguar, en el episodio de Jaguar, cuando decíamos, ¿te acordáis?: el gerente general de Jaguar, que impone su cultura, o su visión, o, o cambiando el branding, y cambiando todo, todo lo que tenía ahí que ver con la marca. Un poco lo que dice Carolina, cachay, y lo dijo al principio: o sea, ella es muy de dar, dar lo mejor de sí, ir más adelante, dar más. Y es un poco lo que... de ahí viene la cultura. Entonces, como que se valida un poco que los gerentes generales transmiten esto, eh, sin querer, o, o, eh, y eso se tiene que irrigar en, en la compañía, cach. Entonces, eso va... la cultura, y va, va transmitiendo eso, cach.

Sí, estoy de acuerdo. Tengo matices, igual, voy a ser honesto. Tengo matices, todo eso, quizás porque, paralelamente hablando, Mario también es CEO de una empresa, eh, y tiene una mirada también al respecto. Yo no lo soy, pero tengo, tengo matices. Pero yo creo que eso también responde a las personalidades. He trabajado mucho en mi empatía, pero creo que nunca voy a poder ser tan empático con el resto de mis colegas del C-Level de donde trabajo. No voy a ser igual de empático, no puedo, no me nace. Y esa empatía habla de que sí, me caes bien, pero necesito un grado de eficiencia que es esto. Necesito, necesito de aquí para arriba. Puedes ser muy clever, pero de aquí para arriba, y en este plazo, ¿se entiende? Si no, no funciona no más. Y he tenido 25 conversaciones con personas de cargos relevantes en grandes empresas de este país, y, y la gran conclusión... bueno, lo conversábamos fuera de micrófono... la gran conclusión de todo esto es que toma las decisiones rápido, muy rápido, porque si no, estirar ese chicle... Y, y una persona también, que conocemos, me lo dijo una vez: si se estira ese chicle, después, a la larga, va a ser muy difícil, cach. Y ahí están los matices que estoy como planteando ahora.

Yo creo que eso, eso también está bien, en ciertos parámetros, eh, cach. Si tenís un ultra pesado, probablemente vai a terminar diciendo: "No quiero ver a esta persona, no quiero llegar ahí, ni, ni siquiera acercarme y preguntarle algo". En el contexto que tú lo planteas, eh, creo que está bien, porque al final estáis buscando performance. Y hay, a lo mejor, hay maneras y maneras de decir la cuestión, y puede ser más o menos soft. Pero también una empresa es un, bueno, ecosistema, donde hay diversidad de gente. No puedes poner, tener puros H buena onda, puros H...

Trabaja en to... en todo tu ecosistema, no...

No, trabajo en... no, no. Pero a lo que, a lo que voy: tenéis que tener diversidad, no todos pueden ser iguales. La una tampoco es una dictadura, donde tú decís: "Todos los pones buena onda, eh, performance sobre el 50 % de lo esperado". No, no, no sé. Yo creo que encaja lo que tú también decís, porque al final es un negocio esta cuestión, cachái. Es un negocio que tiene que cumplir ciertos objetivos en cierto plazo, en cierto tiempo, un poco lo que dice Carolina. Yo no lo veo tan mal. Probablemente hay gente que, que es más sensible, le pueden chocar las formas, cachái.

Un cargo solitario, a veces.

Sí, sí. Hay cosas que no se pueden contar del todo, hay decisiones...

¿Como qué? ¿Como qué no se puede contar?

Solo cuéntanos algo que no se puede contar.

Claro, porque no, no tengo, no tengo pares en este minuto. No, no hay pares en la empresa.

Claro, hay ninguna, digamos.

Tengo jefatura, y, y tengo directorio.

Claro.

Pero no, no, no hay un par con quien comentar lo que pasa. Y hay veces que se pueden contar las cosas con el equipo. Yo soy muy, muy de hablar también con el equipo, o sea, como... creo que los problemas, en general, eh, y también las cosas buenas que pasan, son mérito de todos. E... pero, bajo ciertas situaciones, obviamente hay cosas que se tienen que mantener más confidenciales.

Oye, Caro, quiero, quiero volver... avanza rápido el tiempo, pero quiero volver a la parte de, de innovación, de desarrollo, de, de, de tecnología. Y estás en una industria tan añeja como la inmobiliaria.

Eh, es difícil, sí. Pero a la vez creo que, eh, hay mucha oportunidad de hacer cosas, y eso lo hace interesante. Como, hay, hay, hay tantos dolores aún en la industria, que dan ganas de, de, de hacer cambios, de, de, de direccionar los productos y el negocio para que esos dolores se vayan eliminando con el tiempo. Entonces, e..., es una empresa en donde... o sea, es una industria donde hay mucha posibilidad aún de innovar, y de, y de proponer. Y, por lo mismo, estamos viendo muchas soluciones en paralelo. Es muy dinámico: mucha solución dando vuelta, con IA, sin IA. Eh, pero, pero pasa también un poco por eso. Y, y yo creo que también la industria se ha ido adaptando. O sea, también he visto inmobiliarias ahora utilizando herramientas con inteligencia artificial, eh, porque, porque la práctica valida que es una buena herramienta, y que hace más eficientes los procesos. Y, finalmente, las empresas también, como todas, aprenden, y se comparten las buenas prácticas, y hay mucho también en la industria inmobiliaria, y mucho también del boca a boca.

¿Y en tu pega anterior, en el tema asociado más a los seguros, Compara? Un saludo de nuevo a Sebastián, a todo el equipo ahí, a Javier Arola también...

Que le estamos haciendo a Compara también, que están distribuidos por, por millones de lados.

Los comparadores.

Los comparadores, sí. Está bueno ese concepto, me gusta, sí. Tenemos que traer un, un te... también, ahora se me ocurrió ahí, voy... tengo un nombre de un comparador también.

Ya, pero espérate. Eh, ¿ahí también hay, hay espacio para innovar, crees tú? Estuviste también harto tiempo ahí, cachaste el producto. Porque, porque convengamos que también es una industria media dinosaurio.

Menos sexy que los seguros.

Y dinosaurio, piensa que está... ¿quién tiene seguros? […], compañías de seguros, bancos, puras H duras, así como fomes, ¿no?

Full espacio. Y ahí yo creo que también Compara lo hizo muy bien. Esto de, de poder darse cuenta de que había un proceso súper lento, de que, para poder sacar un seguro, tenías que hablar con un ejecutivo, que era todo muy manual, versus lo que ahora, que hay IA de por medio para un seguro. Entonces, e..., en toda la industria hay mucho para innovar. La innovación no va a acabar nunca, pero en algunas se nota más esa brecha, porque todavía hay harto dolor dando vueltas. O sea, yo también, algo que no, que no puedo entender, es que, que la compra de una casa te puede demorar 5 meses. E... que tengáis que ir a firmar papeles físicos.

Eso, eso está bueno. ¿Ese tipo de cosas te chocaron cuando llegaste a la industria?

Sí, ese tipo de cosas, que, que siguen pasando a pesar de todo, como lo rápido que está evolucionando la tecnología. En la industria inmobiliaria esto pasa. Y, y, y no, y no son... y son fricciones que no es llegar y cambiar, porque también hay procesos, también hay temas legales, ¿no? O sea, el Conservador de Bienes Raíces: no es llegar y meterse, y, y, y hacer algo, una integración, porque todo eso está en papel, o estuvo en papel. Pero con el tiempo todo va, va a ir cambiando, seguro. Solo que demora, va a demorar, y va a costar mucho más que en otras industrias. Pero, pero, claro, existen esa, esa... y, y de repente son esos dolores a los que las personas se terminan acostumbrando: que es así, como: "Bueno, es que hay que ir a firmar a la notaría un día", "no, es que, cl..., se demora en salir del Conservador dos meses, tres meses". Y se normaliza. Pero, pero claramente hay mucho por hacer.

Oye, tengo... ya estamos... ya, tengo algunas preguntas más. Vamos a tener que invitarla de nuevo.

Sí, no, pero nos queda un poquito más, nos queda un poquito más.

Oye, pero mira, tengo, tengo...

Dale con tu pregunta.

Y yo le dije a la IA que me diera cuatro o cinco preguntas para hacerle a Carolina respecto a todo el background que tenía. Entonces, que vaya Felipe con esto, cerremos más o menos con lo que estamos, y la IA...

Pero no preguntas... o sea, no respuestas tan largas, porque son un ping-pong.

No son dos, son dos, son dos.

Sería interesante escuchar a la IA.

Son dos, tres. Sí, o sea, la IA va a ser un...

Sí, sí, sí, la, la vamos a hacer que hable, vamos a hacer que hable. Vamos que hable...

Va a hablar, lo programo.

Tiene cara, tiene cara. Eso sí, tiene cara.

Tiene cara la IA, tiene cara la IA.

Oye, dale. Eh, yo también, las mías son como de ping-pong, pero quizás te puedes extender un poquito más: ¿lo más difícil de ser CEO?

Eh, las personas, yo creo. Dirigir personas, sí. Eh, ahí me ha tocado también, eh, salir un poco como de lo que estaba, y, y, y, y en general, algo que a mí también me cuesta, como cuando me cambio de cargo. Me ha tocado crecer en una empresa, como salir de lo específico en lo que estoy, y, y tener una visión un par de pasos más atrás. No es tan fácil. Uno sigue como un poco pegado en lo que, en lo que ya sabe.

Claro, en su rol antiguo.

Y esa transición me costó al principio. Eh, y me costó también entender como en qué tenía que destinar mi tiempo. Como, lo importante que es, eh, tener una mirada más holística, y, y, y no en la práctica estar 80 % haciendo lo que hacía antes y el 20 % haciendo el nuevo rol.

Claro.

Eh, y, y lo otro también, bueno: subirse al carro, aprender. Hay mucho que aprender, y, y no, no para nunca. O sea, como estar estudiando, entender la empresa, nuevas metodologías, tratar de que el equipo también aprenda también de, de mí, de alguna u otra manera, eh, generar redes, eh, conocer a... eh, también, como, la... lo que hacen las otras empresas, para poder llevar a la práctica lo que también hacemos nosotros. Entonces, eh, es un mundo, es un mundo que yo antes quizás no, no, no tenía, porque no tenía un, un rol tan relacional, y ahora sí me ha tocado, eh, salir también, hablar mucho con clientes, que antes no lo hacía tanto en producto.

Claro. ¿Qué es lo que no debería ser un CEO?

Eh, yo creo que no debería... o me cuesta decirlo en negativo, pero sí debería, eh, tener una estrategia clara, y, y que eso se permee en el equipo. E, y, eh, tener un equipo que pueda llegar a esa, a esa estrategia, que pueda avanzar. Eh, no quedarse en el statu quo, o, o, o en lo que ya funciona, sino que siempre estar como pensando cuál es el siguiente paso.

Oye, y ahí, eh, tamb..., tamb..., otra cosa: que la gente probablemente piensa que el CEO se manda solo, y no sé qué, pero generalmente siempre tienes un board detrás, tenís inversionistas, tenís, cachái, probablemente, eh, tenís, no sé, inversiones privadas, tal vez te ganaste un, un Corfo, no sé, si estáis partiendo, no sé, o, o lo que sea. Tenéis gente detrás, cachái. Eso también es nuevo para ti, me imagino. Y, y, y, ¿qué es eso? ¿Qué, qué es un...? ¿Qué, qué es una reunión de directorio, por ejemplo? ¿Qué, qué, qué, qué se habla ahí? La gente, probablemente... esta, no sé si esta pregunta la han hecho en algún podcast, pr..., per..., pero aquí la tenemos.

Configura... ¿puedes configurar la barra, por favor?

Exacto. Entonces, ah, ahí voy: si, eh, pudieras explicar a la gente, eh, qué, qué es una reunión de directorio, de qué se trata ahí, y qué cosas, e, e, debería hacer un CEO, y no hacer un CEO, en esas, eh, reuniones de directorio.

Yo creo que no debería convertir la reunión en solo mostrar resultados, no solo dar explicaciones. Eh, cuando eso pasa, es porque quizás los resultados no son tan buenos, y me han tocado algunos directorios en donde es más ir a explicar por qué no se llegó a la meta, o por qué no, no, no se cumplió tal objetivo. E... lo que sí es importante llevar al directorio, o lo que a mí me gusta mucho hacer, es llevar, eh, la visión de lo que queremos hacer: llevar como ideas, llevar propuestas, llevar iniciativas. Y, obviamente, si eso se acompaña con buenos resultados, es mucho más fácil la conversación. Pero, claro, eh, llevarlo más al futuro que, que, que tanto al pasado, a lo que, de lo que ocurrió, versus lo que queremos hacer, y cómo vamos a crecer en los próximos meses.

Buena estrategia, esa es: como guiar la conversación para donde también la queréis llevar, y la atención. Respecto... claro, los resultados siempre van a ser analizados, cachái, pero llevarlo al futuro, porque también hay carreras de largo plazo. No son cosas que, claro, podís tener un resultado inmediato, eh, y podís estar haciendo ese ramp-up, depende. No sé si venís... por ejemplo, tú decís, Felipe, una... de una cuestión que, de nuevo, el ecosistema inmobiliario está en un problema. No es solo TocToc, o una inmobiliaria tal, o algún, algún, no sé, bróker, o lo que sea. Eh, y tenís que levantar la industria, o tú, levantando tu empresa, y eso tiene un proceso. Entonces, eh, claro, es clave eso. Oye, y, y, ¿qué es una reunión de directorio? ¿Qué, qué, qué se hace? Eh, que se juntan los directores, y de directorio...

Exactamente, van los directores. Van los directores a sentarse a la mesa. Pero sí, van los directores, y, y parte la reunión entendiendo cómo fue el resultado, también financiero.

Claro.

Eh, y después, en general, yo le doy un enfoque más como a lo que, que viene.

Ent... igual son reuniones muy cuanti.

Y sí, es verdad, sí. Al final, el número manda siempre, pero...

Clar..., el número manda.

Pero también ellos reciben los estados de resultado. Entonces, por eso, como que yo esa parte la paso un poco más rápido, porque yo ya sé que el número ya lo vieron.

Claro.

Eh, y me detengo en los puntos que más les interesan. Pero después me enfoco más como en lo que, lo que viene, y también, e..., no solo como una mirada financiera de la empresa, sino que también como de negocio. E... ¿cuáles son los KPI que estamos moviendo? Nosotros ahora estamos con foco como en tres grandes iniciativas para este año, y, y mi directorio también va mucho en esa línea: como, ¿cómo van los resultados de esas iniciativas?

Claro.

¿Cómo, eh, cómo van los KPI de esas iniciativas? ¿Qué está pasando? Eh, que pueden ser más cualitativos, quizás, también.

Claro.

Pero también para hacerlos parte. Porque, eh, por lo que yo también veo, o sea, es una instancia para yo también llevarme buen feedback. O sea, no solamente para ir a reportar, y, y, y que ellos se enteren de lo que esté pasando, sino que yo aprender también de ellos, y llevarme buen feedback para implementar. Porque también son personas que tienen más historia en la industria, y, y tienen más experiencia que yo, obviamente.

Claro, claro. Tú, bueno, me gustó esa última pregunta. Oye, el tiempo vuela, ya llevamos un poquito más de una hora de episodio. Vamos con las preguntas con la IA.

Sí, eh, tenemos aquí preguntas de la IA.

Es que te ves muy ñoño cuando agarrái el papel.

Yo... es que tengo que leer, pues, hón. Tengo que leer, si no me la sé, pues. Si la hizo la IA...

No, yo debería ir a decir... debería ir a decir... Vamos a tener un botón acá: "IA", así, rojo: "IA, habla".

Okay, IA. Exacto, ya, dice la IA: "Desde tu experiencia, ¿qué errores comunes...?".

Pero, Felipe, déjame leer la H.

"¿Qué errores comunes cometen las empresas al intentar construir una cultura organizacional fuerte, y cómo puedes evitar esos errores?". "¿Qué errores al momento de...?". Espérate, espérate, dice, no: "¿Qué errores...?". [Risas]

Mario, ya, de nuevo. Ahora sí, parte de nuevo.

Vamos, ahora sí, vamos: "Desde tu experiencia, ¿qué errores comunes cometen las empresas al intentar construir una cultura organizacional fuerte, y cómo pueden evitarlos?".

Eh, yo creo que imponerla, y que no nazca, no nazca de la, de las mismas personas que trabajan en la empresa. Como, e..., y por ahí escuchamos, escuché, otro... a través de un ejemplo, de, de una empresa que, claro, impuso una cultura, pero la gente no se identificaba con eso. Entonces, hay una distancia que no, que finalmente no, no logra, no logra transmitirse a nivel de valores, a nivel de misión. E... es importante que los valores se vivan, y que las personas puedan, eh, sentirlos como parte de ellos, porque si no, es como la cultura de otro.

Eh, claro, lo real. Oye, otra pregunta, dice: "¿Cómo equilibras la necesidad de innovación con mantener procesos organizacionales eficientes y escalables?". Un poco la pregunta que hacíamos antes. IA, te equivocaste, que no está acá. Si estuviese acá, escuchando...

Real.

Ya, esa la vamos a pasar.

Como que denoto un pequeño tono desafiante de la Caro con la IA.

Sí, sí. No, yo creo que la IA tiene potencial, hay que sacarle el potencial.

Que sí, en eso estamos, en eso estamos.

Cono... es un MVP, es un...

Ya. Eh: "¿Cuál ha sido el momento más desafiante de tu rol de CEO en términos de liderazgo de personas, y qué aprendiste de ello?". O de liderazgo, digamos, o cuál ha sido lo más an... como CEO, en general.

Sí, un poco lo que comentaba, yo creo: como liderar distintas áreas, tener una, una, una visión mucho más general de la empresa. E... el poder también tomar la empresa en un momento difícil. O sea, los resultados, sabemos, de la industria, que no, no son los mejores, y, y me tocó tomar la gerencia general justo en ese punto. Es difícil, pero a la vez creo que es una oportunidad para hacer las cosas distintas, y que sea el punto de inflexión para que todo mejore. E... trato de siempre ser como bien optimista en mi, mis pensamientos, y, y, claro, por más que me tocan situaciones difíciles, en general me llevo como: "Bueno, ¿qué está pasando, y qué aprendo de esto?", también.

Claro.

Otra pregunta... estas son mías, ya.

¿Tienes otra pregunta?

Tengo, tengo, tengo. Carolina, si tuvieras que enfrentarte al mundo real, después de este cargo de CEO, ¿volverías a un cargo de chief, o de...?

Está buena esa pregunta, está buena esa pregunta.

O, en otra, en otra índole: si te llama Amazon, ¿te irías a un cargo...?

¿Te irías a un cargo de analista?

Exacto. O no analista, probablemente estoy pasando. Pero, pero siempre como: ya, volver, volver a producto, por... Hago la pregunta de nuevo: Carolina...

¿Por qué ese tono?

Es que la IA lo está preguntando.

Ah, ya, en la personalidad de la IA.

O sea, la persona... Carolina, eh, ¿qué viene después de un CEO? O sea, no te vas a quedar como CEO de TocToc toda la vida. Eh, por la personalidad también que tú tienes: ¿qué viene después de esto? ¿CEO de otra empresa? No sé.

La verdad, volvería a ser gerente de producto, ningún... me gusta mucho producto. Yo, feliz, volvería a ser CPO de alguna empresa también.

¿Sí? ¿No, no tenéis como ese juego de roles, o juego de ego, como "ya soy CEO, no puedo bajar"?

No. Y además, creo que sería interesante como llevarme el aprendizaje hacia ese rol nuevamente, eh, desde una mirada mucho más, eh, holística, y mucho más como de, de, del negocio mismo.

Yo creo que sería súper powerful, hón, súper powerful tener a alguien con ese nivel de experiencia en un cargo, en un cargo más nicho.

Un cargo... sí, me pasó cuando, cuando estuve en Compara. Estuve como business owner, que no es lo mismo que ser gerente general, pero es como gerente general a menor escala de un negocio.

Exacto.

Y, y, claro, como cuando volví después, como pasé a CPO, como que sentí que había aprendido mucho más. No solo como de lo técnico, de, ya, metodología, y trabajo en equipo, y todo eso, que es un poco, un poco más lo que, lo que hacía en, en el rol de head of product, eh, sino como con esta mirada más de negocio, y, y se complementa, se complementa muy bien.

¿Cuál es el área más difícil de entender de una empresa?

El área más difícil... eh, finanzas.

Finanzas, hay un mundo ahí. Oye, ¿y en qué debería capacitarse un CEO, un gerente general? Pero, pero tiene un budget limitado, tiene, tiene plata que hacer, tiene tiempo limitado, que es lo más...

Tiene una vida, además.

Y, además, tenís que... tenéis que lidiar con tu día a día, pues. Probablemente llega mucha gente a tocarte la puerta ahora, sí, o porque tú sois la que puede resolver todos los problemas, cach. Entonces, eh, y en eso tenís que hacerte un espacio para aprender, no sé, cierta habilidad específica. Eh, ¿qué debería...? Vamos a dejar recursos humanos, porque ya sabemos que es un tema súper complejo. Pero, ¿qué otras cosas debería aprender?

Es que depende de cada uno. Yo necesité meterme mucho más como en temas de ventas, eh, los temas más comerciales, y, y capacitarme en eso, y entender mucho de eso. Entender mucho más de marketing, porque yo, claro, tenía un roce con marketing, más lo cotidiano, pero distinto es poder entender mucho más en profundidad qué es lo que hacen. Eh, y, en general, a mí me pasa que, si es que no entiendo muy bien algo, me cuesta dirigir. Como, me cuesta como opinar sobre algo que no, que no conozco tan bien. E... entonces, depende de cada uno, depende de la falencia. Yo venía de producto, obviamente ahí no me, no me capacité tanto, pero en el resto sí o sí necesitaba hacerlo, y, y seguir haciéndolo siempre, porque siempre nacen nuevas, eh, metodologías, nuevas opciones, nuevas ideas. Entonces, hay que estar como leyendo, y tratando de, de, de tener ese filtro de "esto me podría servir". O sea, lo mismo que hablábamos un poco antes de growth: eh, el growth está ahora quizás mucho más en empresas digitales, en empresas de tecnología, pero es algo que se puede llevar a todo nivel. O sea, toda empresa, incluso, eh, empresas no tan tecnologizadas, podrían llevar el growth como práctica, y entender qué hacer distinto para crecer, qué hacer distinto para mover los indicadores, y rápido, y probar. Y esta cultura, eh, va más allá como de lo digital o no.

Claro. Ah, ahí yo entiendo tu, tu respuesta, eh, me parece súper válido. Claro, si venís de producto, eh, y tenís como ciertas otras cosas que aprender para poder dirigir, claro, es clave. Probablemente en el rol de, de CEO es así. Eh, por ejemplo, yo, yo tuve un... hice un curso de innovación y, y liderazgo, y los locos decían... claro, no especificaba si era CEO o cualquier otro rol, pero decía: "Enfócate más en lo que sabes, y capacítate como en lo que sabes, porque lo otro ya, entre comillas, ya pasó, y lo perdiste". Pero, claro, cuando estáis como en el rol... Porque es mucho más fácil potenciar desde ahí algo superlativo, a poder ser experto como en todo. Pero, claro, cuando tenéis que manejar como toda la empresa, y saber de todo...

Claro, igual hay un equipo. O sea, uno tiene... uno trabaja con un equipo en el que confía, y en el que también uno cree que, que son los más adecuados para tomar ese rol. También hay un grado de confianza en la opinión de, del equipo, en lo que hace.

Ahora, ¿y cuál...? ¿Y cuál...? Tengo un punto ahí. Hay un libro que se llama Aprende a valorar tu trabajo. No lo tenía preparado, pero aquí está.

Ah, ahí está, "lo recomiendo", volvió, que volvió.

Eh, ¿cómo se llama la sección? Eh, acuérdate, Mario, por favor, no me dejes solo en esto. La sección que teníamos el año pasado, que recomendamos H...

La sección de recomendación.

De eso, la sección de recomendación. Bueno, hablando de este mismo tema, a mí, o sea, este libro no lo dice textual, pero es parte de una interpretación. Yo creo que cada vez... cada persona que lee el libro tiene que sacar conclusiones, interpretaciones propias. Y habla de eso: que efectivamente, o por lo menos yo lo interpreté así, el aprender a, a promocionar tu trabajo no es saber venderte, sino que es saber hacer sinergias con, con tus pares, digamos, tus pares, para arriba y para abajo también. Y parte de eso también, yo creo que, eh, que nos pasa en los cargos de C-Level, sobre todo. Eh, particularmente, a mí me está tocando hoy día dirigir áreas de growth, y, y, y literalmente soy jefe de teams de programadores, y me pasa que sí, tengo que tener ciertos conocimientos de temas puntuales, he aprendido. Pero también lo que planteó este libro, lo que, lo que, lo que deduje de este libro, es que como no tenéis que saber lo mismo...

Claro, no tenís que saber lo mismo.

Y tampoco tenéis que tratar de acercarte a saber lo mismo. Simplemente tenís que entender. Ten... incluso, es más, si en alguna medida tenés que saber hacer la pedida...

Claro, cachái, el prompt.

El prompt. Si construís un buen prompt... suena raro, pr..., la consulta que tú le haces a la inteligencia artificial.

Pero exacto.

Pero si tú construyes una buena pedida, si sabes determinar el qué, asociado a este management que tú tienes, obviamente, en un cargo de C-Level, eh, no es necesario que tengáis que saber hacer el cómo. Para eso tenís a ellos. Eso... eso es un complemento. Y ahí, si, si, si lo extrapolo a estos cargos de CEO, de C-Level, y así para abajo, cuando lo quieras ahí, eh, esa sinergia que se da... eh, no. Porque, si no, termina siendo algo súper, eh, como de no, no delegar responsabilidades. Hay... he tenido otras var... Aunque me critiquen la empatía, yo tengo una visión de que el, el, el tomar decisiones también en un negocio, en una empresa, te genera sentido de, de empoderamiento. Y ese empoderamiento te genera sentido de pertenencia. Y ahí, un hón que se siente parte de algo te da un 200 % en el rendimiento diario.

Exacto. Entonces, entonces vuelvo a lo que habíamos hablado, que, claro, tú lo dijiste: tuviste que capacitarte en ventas, en marketing. Yo pensé que me ibas a decir que el área más difícil era tecnología, literalmente, porque te toca lidiar mucho con eso, sobre todo desde un punto de vista más de innovación. Pero, ¿hasta qué punto, hasta cuándo yo digo: "Ya, este conocimiento me basta y sobra"?

No sé, hast... hasta el punto en que uno puede tomar una decisión un poco más de alto nivel. E... y no es fácil, porque finalmente tomar una decisión de alto nivel puede ser muy de guata cuando uno no, no tiene los conocimientos. Pero, pero al final uno tiene experiencia, y también confía en la experiencia del equipo. Entonces, si el equipo también te guía, eh, esa opinión es muy importante al momento de tomar la decisión, y, y de definir en qué avanzar.

Claro.

E... entonces, es... nada, en mi caso siento que es clave poder trabajar colaborativamente. Y que, como decís tú, como no estar solo como dirigiendo, o bajando lo que hay que hacer, sino que entre todos. Como, estamos todos alineados en la misma, estamos todos motivados con el mismo propósito, objetivo. Como que casi ni se nota quién toma la decisión, porque al final es como entre todos: obviamente hay que hacer esto, llegamos a la conclusión en conjunto.

Cl... Un poco también, trayendo otro libro, eh, el libro de, de la biografía de Bezos, él dice: "H, yo contrato a los mejores", cach. "El hón tiene que ser mejor que yo: el de marketing tiene que ser mejor, el de producto tiene que ser mejor".

Lo que habíamos hablado también en un capítulo, de MrBeast, que es como: "Nosotros hacemos videos, y hacemos los mejores videos, y para hacer los mejores videos, necesito la mejor gente".

Exacto. Y, y el miedo que tenemos nosotros como latinoamericanos, también lo decía él en la guía de MrBeast, que decía: "Nosotros somos muy malos para contratar". Y él decía: "Contrata a un especialista, acorta camino". Y los latinoamericanos somos muy malos para contratar, como, consultoría, o para decir: "¿Sabes qué? No lo sé, lo voy a hacer".

Claro. Entonces, está súper bien... ahí no está bien eso. También reconocer cuando uno no es experto, y cuando necesita apoyo, quizás externo, de otra empresa, un consultor, una asesoría. Al final, lo importante es aprender rápido, y, y salir como de ese...

A mí me pasa harto como de ese concepto de... y, y, como que te vayan conociendo... como que cada cierto tiempo, y, igual necesito un, un, una, un omnisciente que me venga a decir: "Ese no es el camino, toma el camino correcto". Y no es porque no lo sepa. Muchas veces, a lo mejor, lo sabía, pero, pero estoy tan cegado...

Claro, en tu día a día, día a día.

...que no tengo esa mirada omnisciente que me dice: "Mario, olía".

Claro: "Sal de ahí, hón, porque no es el camino". O sea, estái tan obnubilado con, con... ya, esta frase súper de moda, es como: "Enamórate del problema", todas esas tonteras, como que igual pasan, pues. Oye, eh, llevamos mucho rato ya, hay que acabar el programa, o el episodio. Pero, hora 20... Eh, ¿quién va a editar esto?

La IA.

La IA, la IA, la IA, nuestra superinteligencia artificial, no adecuada, como dijo Carolina, todavía no optimizada.

El newsletter de la IA. Hay una nueva funcionalidad de la IA, Carolina, que nos va a ayudar a definir los reels.

Ah. de cada capítulo.

Sí, no, yo, yo he visto el newsletter, y bien, hace, hace buen...

Gracias, Carolina, la IA está muy agradecida del mensaje. Ya, Carolina, para ahora, al cierre, siempre damos el espacio a las personas que vienen. Siempre... eras nuestra, una, nuestra primera mujer invitada, así que tienes un poquito más de tiempo. Así que no tiene que ser necesariamente de, de lo que conversamos acá: un espacio libre, que puedes decir lo que queráis. No sé: "Saludos para mi mamá", no sé, lo que queráis.

T... s... no, dale las gracias, primero. Eh, nunca había estado en un podcast.

¿Lo pasaste bien?

Desbloqueé una de las cosas de mi... o sea, parte de mi to-do list.

¿Y lo pasaste bien?

Sí, sí, se vive acá una, una buena conversación. Y ustedes también tienen esa, esa química que hace que el podcast fluya, y, y sea entretenido. Nada, yo creo que mi único mensaje más como...

Espérate un segundo. Ahora sí, Carolina, para el reel, lo mismo. Vamos, súper natural.

Eh, no, mi, mi consejo es que es súper importante encontrar lo que a uno le gusta, y, y no quedarse como en el statu quo, y, en el fondo, dar el 100 %. Porque, de verdad, que se puede cuando uno... cuando uno se propone un objetivo, y, y da el 100 %, y, y se propone crecer, y, y, y dar lo mejor de uno, las cosas pasan. Eh, y a mí me ha pasado un poco eso, y creo que, eh, que, que es importante también como transmitirlo, para que las nuevas generaciones entiendan que no es llegar e ir y hacer el trabajo, y listo, sino que dar el 100 % se nota, y es una manera súper, eh, real, real, de, de, de que las cosas ocurran.

Es verdad.

Y, y poder crecer, y poder lograr los objetivos.

Como ese concepto, que lo hemos hablado igual fuera de micrófono, como: me carga que las buenas ideas queden en buenas ideas. Como: "Dale, huevón, colabora".

Clar...

Y, de hecho, para terminar, que me molestó mucho, no sé si lo leyeron en las noticias, salió un reportaje de que este millennial solamente quiere trabajar 8 horas, irse para la casa. Esa gente es con la cual yo no me quiero juntar. Así que nada, bueno. Don Mario, muchas gracias por este...

Muchas gracias por venir, Caro.

Gracias por venir, muchas gracias. Un nuevo episodio de esta segunda temporada. Vamos bien.

Sí, mejor capítulo, o mejor capítulo...

Mejor capítulo, mejor capítulo, estuvo bueno. Así que nada, bueno, muchas gracias a todos los que nos vieron, los que llegaron hasta aquí... te estoy citando, Mario. Muchas gracias a los que llegaron hasta aquí. Un abrazo a todos, que estén muy bien. Chao, chao, chao, chao.