Cómo crear y aplicar una planificación estratégica, con Gloria Ledermann

Y uno trabaja con tres horizontes, que es el corto plazo, el mediano plazo, el largo plazo, H, H1, H2, H3. El H1 es importantísimo, ya que es tu negocio actual, tus clientes actuales y tu oferta actual. Y tienes que hacerlo muy bien porque si no haces bien el H1, que es el corto plazo, no hay H2 y H3. Entonces, en el H1 tú tienes que tener los los indicadores clarísimos porque el negocio en que estáis es tu negocio core y que tienes que optimizar, tienes que hacer muchas cosas para que tu negocio siga creciendo, pero va a crecer en forma marginal.

Tu H2, que pueden ser nuevos clientes con la misma oferta o los mismos clientes con nuevas ofertas, son iniciativas de innovación que tienen algo de incertidumbre, pero ahí están todas las innovaciones y en largo plazo, que ya incertidumbre altísima, lo que se recomienda es tener un portafolio, un portafolio de de posibilidades apuestas, apuestas por distintos negocios y las empresas que van a sobrevivir en largo plazo es porque ese portafolio funcionó. Algunas apuestas funcionaron, otras apuestas no. Entonces se habla mucho las empresas del reloj del hoy, el reloj del futuro.

Yo lo vivía en Copec de libro de libro o este H1, H2, H3. Pero hay que tener muy claro que son horizontes distintos y yo, en mi opinión creo que hay que tener personas dedicadas al H1, personas dedicadas al H2, personas dedicadas al H3, pero con formas que interactúen y se potencien. No pueden ser silos, pero eso implica un tema de cultura. que que se potencien estos horizontes. Las empresas que deberían sobrevivir son las que puedan gestionar estos horizontes de forma sana. Pero lo que hay que tener claro es que H2 y H3 no existe si no hay un H1.

Por lo tanto, este negocio Core tienes que cuidarlo ya y tienes que hacer mucha iniciativa para que cada vez mejorar. La planificación estratégica parte desde hoy a un futuro que supone predecible, a un punto de llegada. Okay. Ese es el supuesto que hay. Ese es tu marco. [risas] Ese es el H1. Grabando, grabando. Bienvenidos todos a un nuevo episodio de Efecto W podcast, podcast de innovación, de tecnología, de marketing, por supuesto, de marketing. Hoy día vamos a volver a hablar de marketing. Tengo una invitada que ya se la quisieran muchos.

Eh, venimos hablando hace rato, hace harto rato, harto, harto rato. Eh, y finalmente logramos concretar esta esta rica conversación. Pero antes de eso vamos a ir a las mensiones, ¿vale? Menciones de este espacio. Una de ellas es nuestro auspiciador Toc Toc. Primer auspiciador que ha confiado en nosotros, toct.com, Marketplace, sitio inmobiliario, todo lo que quieras. encontrar en términos de inversión inmobiliaria, eh algún tipo de arriendo, algún tipo de compra, algún tipo de transacción, crédito hipotecario, se pueden gestionar a través de Toc. Eh, el Marketplace Inmobiliario de Chile, entren a toc.com, asesoramiento en tiempo real, tenemos eh brokers, digámoslo, humanos, tenemos, digamos, broker humano, tenemos inteligencia artificial aplicada que responde en tiempo real, todo, todo lo que corresponde al ciclo de compra de una propiedad en Toc.

Ingresen horaatoct.com para que puedan eh eh pensar en el futuro. La inversión inmobiliaria es una de las más seguras, una de las más rentables. Así que nada, ingresen a Toc, primer auspiciador de Efecto W podcast. [aplausos] Y además rapidito en nuestras redes sociales pueden buscarnos en Spotify y en YouTube, eh, que son las dos plataformas en donde se puede escuchar este podcast, que este podcast es audiovisual, así que se puede escuchar y además ver eh todo como efecto World Podcast o también a través de LinkedIn, a través de TikTok y a través de Instagram.

Todo como efecto Wow Podcast. Eso es. Así que nada, eh, aplauso a los pisadores, aplausos a nuestras redes sociales y ya sin más preámbulos, tengo una invitada que yo la estaba buscando hace mucho, mucho rato, la tenía en mi lista, yo tengo una lista de invitados, eh, y tú estabas, así que ahora voy a poder tachar [risas] a ese invitado. Bueno, ahí la están escuchando. Sin más preámbulos, quiero estoy muy orgulloso y estoy muy contento de que esté sentada en mi estudio, querida, lo voy a decir, Gloria Leverman.

[aplausos] Yo por lo general le doy la mano a los invitados [risas] hombres, a los invitadas mujeres, le agradezco mucho por estar aquí, Gloria, eh, te agradezco mucho. Estoy muy muy contento de que estés acá. Eh, lo dije, veníamos hablando hace un ratito. Eh, muy sorprendido y muy feliz. le dije a mi a mi esposa, me dijo que sí, [risas] eh, así que nada, te agradezco mucho. Primeras palabras, claramente estar acá. Gracias a ti, Felipe, por la invitación. Feliz de estar aquí en Efecto Bow Podcast.

Muchas gracias por la invitación y encantada. Tú viste que te dije, me contactaste y te dije que de inmediato que sí, de inmediato que sí. Además que a mí los podcast me encantan porque los encuentro muy entretenidos. Qué bacar. Estoy muy contento porque hay hay personas que han estado sentad mismo estás tú. y que nunca pensé que me iban no que me iban a decir que no, pero no pensé que me iban a considerar ni me iban a pescar, literalmente hablando coloquialmente, eh, y al igual que tú decí como obvio, dónde, cuándo, cómo.

Oh, bacán, muchas gracias por por la semana pasada estuvo conmigo, perdón, el último capítulo que grabamos hace dos semanas, estuvo conmigo Simón Durán. ¿Quién es Simón Durán? Eh, bueno, hoy día es founder de un de una empresa de de marketing, pero eh, no sé, tiene un background loco, fue gerente general del clinic, por ejemplo. Qué entretenido poder hablar conal del de Clinic y entender un poquito la mirada que tiene un un ese tipo de perfil o no sé cóo estaba aquí con eh dueños de fondos de inversión, Marcelo Marcelo Díaz Bowen, el el cofounder de Wivos.

Estuvimos con Ángel Zurieda, el ex eh CEO de Google Cloud Chile. Hemos estado con Jusam, su fan. ¿Lo conoces? Muchísimo. Sí, conocemos. Hace pocas semanas nos tomamos café, hace como una o dos semanas nos tuvimos en la reunión. Eh, me mostró la herramienta que había desarrollado con Search Brand, así que no. Sí, nos conocemos hace varios años con un grande del marketing, un gigante del grow también, ¿eh? con Rodrigo Rojo también estuvimos acá con Rodrigo Rojo. Bueno, tomé los talleres de inteligencia artificial con Rodrigo Rojo también los mismos mismos.

Pero tengo prometido Rodrigo que para el cierre de la segunda temporada él va a cerrar porque él la abrió, él fue el primer invitado y dije dale Rodrigo, voy a ser el último para entender no es un gigante, eh. Y hoy día te toca a ti. Ya vamos a ver Gloria Gloria Letman. Estoy muy muy contento. Yo por lo general trato de hacer como un background como que comento el background de los de los de los invitados, básicamente experta en estrategias de cliente, ¿vale? Diseñada para el crecimiento sostenible de la empresa y la identificación de nuevas oportunidades de mercado.

Me encanta como esa definición. Eh, de hecho me gusta también porque la imponíamos efectivamente y y estoy absolutamente de acuerdo. Ingenia civil con formación ejecutiva, un MB y alta dirección, eh, claramente, pero además creo que tu background habla por los lugares donde hay estado, digamos. Eh, y y para mí el que más digamos eh eh genera referencias para mí y y siempre lo digo, lo voy a decir ahora, las personas que yo trato de invitar al podcast creo que eh lo que busco es que hayan hayan ayudado a provocar cambios o a generar algo eh eh en mayor o menor medida, pero pero sí que hayan contribuido con algo.

Y yo creo que eh particularmente, bueno, tenía un background gigante, pero lo los 14 años en Copec creo que sí marcaba una diferencia, eh, y eso yo creo que eh tú eres una de las principales responsables, la que lideró durante mucho tiempo eso. Y te voy a confesar algo, digamos. E yo empecé a rayar con Copec particularmente desde el 2023 porque diste una charla en el en la Universidad de Loande. Sí, sí, sí. En el DEC. Sí, en uno de los primeros congresos de experiencia cliente.

Total Experience, me viste. Yo estaba sentado ahí. En serio, estaba sentado y dije, yo necesito conversar con algún día. Y cómo, ¿cómo ha crecido Dec? Ah, cómo creció el congreso DEC. Es una locura. Nosotros estuvimos, yo estuve con el podcast, me invitaron este año, de no, perdón, el año pasado. El cambio de año me jugó una mala pasada, pero me invitaron y estuve entrevistando un par de personas. Estuve ahí con con Denise Goldber, estuve con un par de personas que estuvieron exponiendo ahí, eh, con el mismo podcast.

Entonces, no, bueno, Deca creció mucho, pero yo te sigo desde ahí. Ahí ahí. Gloria Lman entró, [risas] mira qué bien. Wow. Y ahí, bueno, quiero partir por eso, digamos, básicamente que efectivamente eh lo del mundo Copec, bueno, lo decía la pauta, si bien, bueno, solamente para ratificar la pauta es un marco de contenido, no no vamos a salir de ahí, pero pero la conversación puede que nos lleve a otros lugares, pero desde ese desde esa presentación que mostraste un poco en qué estaba COPEC hace 3 años y si nosotros miramos hoy día Copec está loco.

como que en verdad han pasado cosas que dije, "Bueno, y tú lo mostrabas y me acuerdo mucho como me acuerdo mucho cuando lo decía ahí, eh, pero lo que no estuvieron ahí, pero por supuesto que no me acuerdo literal lo que dijiste, pero pero hacía mucho énfasis en cómo era tan importante que desde el desde el primer bombero de de de cada bencinera hasta el más alto ejecutivo de Copec en la tensión final del cliente era una experiencia en sí. Eh, y y cómo se se se materializaba desde desde lo que le decían al usuario, así como al al ch el protocolo protocolo.

Yo decía, Gloria no está descubriendo la pólvora con esto, pero pero nadie lo aplica taní claramente. Entonces yo particularmente te sigo desde ahí y de ahí, por supuesto, hemos visto increíble un poco el ejercicio, ¿no? Y y te hago una observación. Eh, yo trabajé 3 años en Copec Móil y después 29 en Copec. 29, total 32. Eh, y esos 29 años estuve en planificación comercial y marketing. Esa toda área estuve a cargo, gran parte, 25 años, porque se en cuando estaban juntas y los últimos 14 años fui gerente marketing, pero antes fui, no sé, pues, ingeniero, después jefe, sugerente, hice carrera, hice carrera como como antiguamente se hacía carrera en una gran empresa.

Claro. Y y toda mi experiencia laboral es en Copeca. que también es bastante único en estos tiempos. Es bastante único, pero además creo que hoy día se está dando esa tendencia. Es como el CEO actual de Nike, que después fue como viral, que el tipo entró como trainy, mira, y empezó a hacer una carrera y hoy día es CU Global de Nike, cachá. Como yo creo que eso te permite poder un poco lo que hablamos de antes por el micrófono, como sabí perfectamente cómo funciona cada nodo de tu negocio y eso es entretenido también, ¿o no?

No es fascinante. O sea, fue un privilegio, un privilegio poder trabajar en COPEC y ver cómo una compañía eh se iba iba evolucionando y se iba transformando con los tiempos. O sea, eh como te digo, yo partí como ingeniero y siempre pensé que cuando fuese gerente iba a trabajar menos. Esa era la mirada, ¿no es cierto? Habían comerciales que decían echado jefe, el gerente en la playa y nada, tú yo me acuerdo llegué a los distintos puestos y cada vez trabajaba igual o más. ¿Por qué?

Porque COPEC es una empresa que es super exigente, s exigente. Eh, te desafía muchísimo, está en constante cambio, evolución, pero es porque siempre quiere dar lo mejor, es de excelencia. Entonces, la verdad es que nunca tuve el minuto para aburrirme, eh, y bueno, fue una tremenda escuela, una tremenda escuela. Y la verdad, lo que tú dices es que la transformación que ha tenido Copec es una cosa impresionante. Entonces, ser parte de todo eso, verlo, vivirlo, eh yo lo encuentro que es un privilegio la vida. Y ahí en esa misma lógica, porque en las palabras que me estás diciendo, como que siento como que como que siento que me estáis hablando de una startup, pero no lo es.

es una gran empresa, una gigante empresa y cómo podía empezar a entender eh o o lo aprendí de otra manera, Gloria, cómo cómo se logra llevar a cabo todas estas miradas desde el UX, perdón, desde el CX, desde la experiencia cliente, desde este total experience que hablábamos en un minuto, desde el posicionamiento de marketing, desde hacer entender al usuario final que por qué COPEK está comprando hamburguesas, se entiende porque ¿Cómo cómo cómo se debe y cómo se puede lograr ese ejercicio de los que estén en un en una presentación de cara directorio que es la planificación estratégica, traspasarla a la realidad?

Eh, entendiendo que es una empresa en donde uno suele o el prejuicio te permite pensar en que hay mucha burocracia. Eh eh efectivamente la cultura muchas veces no te permite poder llevar a cabo eso. ¿Cómo se logra, digamos? Efectivamente, mira, yo creo que en caso Copec es un caso bien único, bien único. No conozco muchos más tampoco, hay que reconocerlo. Ya, pero en la interna, pero la interna es un caso bien único en que hubo una mirada de largo plazo, te estoy hablando hace 35, 38 años atrás de foco en el cliente, eh, y ahí nació primera en servicio y la estrategia atendemos personas, no atendemos vehículos.

Después a los a los pocos años fueron los los el protocolo de los nueve pasos para estandarizar el servicio. Estamos hablando super precursor, o sea, te estoy hablando los años 1987, 1990, antes que yo llegara, pero cuando yo llego ya estaba muy eh en el sello de la cultura el tema del foco en el cliente. No se no se hablaba de customer centric, no no se hablaba, era foco en el cliente. El cliente está en el centro. Ya. Entonces hubo visionarios que cuando nadie hablaba de experiencia se comenzó a hablar de experiencia en Copec y no solo de hablar sino de comprometerse con entregar el mejor servicio, por algo el primer servicio.

Y eso te hace que haya toda una empresa y todos los que estábamos ahí fuésemos en función de eso. Ya. En función de eso. Lo teníamos clarísimo. una estrategia muy muy muy clara, muy clara, muy simple, muy difícil de ejecutar, muy difícil de ejecutar, difícil de ejecutar porque claro, tú tienes una red de estación y servicio a lo largo de todo el país, actualmente son 700, ponte que hayan sido 400, 500 en ese tiempo a al de Arica, a Puntaas, distintos climas, 24 horas, 24 horas ya abierta con accesos ya y con atendedores que pertenecen a concesionar la gran parte de la red de estación y servicio es operada por terceros.

Perfecto. Ya. Entonces, el llevar eso a la ejecución era el desafío mayor, pero cuando hay convicción, cuando hay inspiración, tú logras movilizar, logras movilizar. Y creo que es un ejemplo muy académico, pero no no solo académico, sino real, de cómo encontrar un insight de cliente, cómo encontrar una propuesta valor diferenciadora y cómo ejecutarla. Y la propuesta valor diferenciadora fue, nosotros vamos a ser los primeros en servicio, ya nos vamos a destacar en experiencia cliente. ¿Por qué? Porque el cliente busca eso. Y estábamos en un mercado combustible.

Combustible en la práctica son commodity. Eh, la competencia se destacaba en producto, en tecnología, eran grandes empresas globales. Copec era una empresa chilena que distribuía, nos tenía la integración vertical. Bueno, nos vamos a destacar en experiencia de cliente y con una promesa ya en la calle. Entonces, eso hace que se genere una cultura, una cultura que como que yo creo que todos los que estábamos adentro sabíamos que eso era muy claro, simple, que yo creo que cada vez cuesta más. Ser simple, ser simple, ser simple.

Pero yo digo, eso es lo que nos movilizaba y no y moviliza COPEC siempre. En cualquier discusión que hay al interna de COPEC, lo primero que se dice, bueno, pongamos al cliente en el centro, pongamos al cliente en el centro y los temas se resuelven fácil cuando tú pones esa mirada. Entonces yo te digo, la ejecución es la más difícil, por cierto, ya porque en general y sobre todo los que somos del área de marketing, hay muchas marcas que tienen una serie de promesas, sí, pero cuesta cumplirlas.

Es verdad, tengan por el lado que puede pasar y podríamos entrar la pregunta de decir, "¿Ya qué pasa con las competencias del último tiempo que entran con una propuesta?" Claro, pero pero en el mercado en general, en el mercado en general hay promesas y la y la el gran desafío es cumplirlo, es cumplirlo. Entonces, ese esa sello, esa cultura llegaba hasta los atendedores. Y lo que lo que yo puse en ese congreso de que tú te acuerdas es que efectivamente quizás una de las cosas importantes que que se vio fue que lo que primero tenía que hacer era el atendedor, era la persona clave en esto.

Eso mejor. Clave, clave. y había que definir un protocolo para estizar un servicio, preocuparse el uniforme y que el atendedor era el representante de la marca frente al cliente y que por lo tanto eh ahí teníamos que capacitarlos, incentivarlos, cuidarlos, etcétera, etcétera. Entonces, esa como que yo le digo a las otras empresas, ¿cuánto nos preocupamos de esas personas que efectivamente tienden al cliente, que está en el punto contacto, cuánto, cuánta cuánto el esfuerzo las empresas están capacitar a esas personas en incentivarles, en motivarl? Deberían ser los mejores, ya, porque van a ser quien tienen el contacto con los clientes.

Es la el primer touch, la cara visible, la primera cara visible. Y ahí Gloria que que puede puedear obvio lo que dices, pero no es tan obvio porque la obviedad es cuando efectivamente tú lo ves tangibilizado. Pero pero te puedo me faltan dedos de la mano para contarte cuántas veces he visto este discurso no aplicado, digamos, como y y y termina siendo y ahí en esa lógica hay hay un factor que yo creo que también es eh en este customer centricity que tú mis bien hablo, cómo cómo van entendiendo el cambio del consumidor durante 20 años, o sea, como porque una cosa es que y y quizás vuelvo como este ejercicio de una empresa tan grande de que cómo en este mismo lógica decir, "Tráiganme al cliente acá, o sea, yo necesito al cliente acá ante cualquier necesito al cliente acá." Pero este cliente tiene un nivel de dinamismo que no que que es difícil seguirlo, o sea, es superdfícil seguirlo y y y no solo es difícil seguirlo, sino que es cambiar toda la estructura muchas veces, porque hoy día el tipo quería A y mañana quiere B.

Sí. ¿Cómo jugáis con eso? Es así, el cliente, el consumidor siempre ha cambiado y va a seguir cambiando. Eso es eso es algo que que uno tiene idea presente. Ahora, lo que yo he visto en los últimos años que lo que pasa es que los procesos de cambio son más rápidos, más profundos, más disruptivos. Entonces, eso es lo que hay que estar atento. Ahora, una marca líder para mantenerse líder tiene que estar escuchando a los clientes, pero escuchando de verdad. ¿Qué se escuchar de verdad? Oye, mira.

Yo te puedo decir las herramientas quizás estudio mercado, muchos inversión inversión mercado, ya, o sea, no hay mejor inversión que estudio mercado. Cualitativos, cuantitativos, focus con clientes, los focus entregan mucha información, entrevista en profundidad y salir a la calle. Salir a la calle. Así es que cuando uno es ejecutivo cuesta salir a la calle porque tiene la agenda, tiene el comité, tiene reunión uno, dos. Obviamente que uno está más cómodo en la oficina que ir a la calle, pero ahí es donde se ven las cosas.

Entonces, yo invito a la a las empresas y a los altos ejecutivos a que vivan vivan la experiencia cliente. Vivan la experiencia del cliente y vivan la experiencia de quiénes son el punto de contacto con los clientes y se van a dar cuenta de la cantidad de fricciones que hay y esas hay que ir resolviéndolas. Pero este es un dato. El cliente va a evolucionar, el cliente cada vez más rápido va cambiando y una marca líder no tiene que ir como adaptándose, no es adaptarse, es evolucionar con ello y ojalá anticiparse.

Y ahora las herramientas como que te lo permiten, o sea, la misma inteligencia artificial, todos los modelos proectivos de algo te pueden eh ayudar a anticipar. Son herramientas que tú antes no no tenías, ¿no? Pero pero sí el llamado es decir, "Oye, anda a la calle. Yo creo que el terreno es lejos de todas las herramientas la más importante. Y la otra que me acuerdo que que que y que hago énfasis eh, hacer el customer journey. Sí, el customer journey te sale todo, te salen las aflicciones, los dolores, las oportunidades y hacerse cargo de eso, porque una cosa es mapear todo eso y decir, bueno, ¿cómo lo solucionamos?

Y ahí viene la propuesta valor y el trabajar en solucionar eso, el testear, testear, testear muchísimo. Entonces, esto requiere que, por ejemplo, un área de experiencia cliente tenga mucho valor y poder dentro de la organización. Claro. Y requiere que tenga recursos para hacer estudio mercado de todo tipo y requiere que los de los altos ejecutivos vayan a terreno, vivan la experiencia. Disculpe que había un un programa que se llamaba Vida al servicio, que se llama Vida al servicio. Entonces, eso implica que, por ejemplo, cada nuevo empleado de COPEC pasa por un programa de inducción que tiene distintas etapas, semanas, etcétera, pero termina con un turno de atendedor ya de 7 a 3 de la tarde, vestido de atendedor, atendiendo cliente en una estación, antes se le capacita los días previos y se va a atender cliente.

Yo te aseguro que tú les preguntas a los nuevos integrantes y te te dicen, "¿Cuál ha sido la experiencia que más te ha marcado?" Haber sido atendedor. Porque uno la empatía que tiene con los atendedores no se olvida. Nosotros como ejecutivos lo hacíamos, teníamos cierta frecuencia para hacerlo. Te digo yo el día antes, la noche anterior a hacer turno de atendedora, no dormía de puro nervio, porque como no es algo que tú estés habitual hacerlo ya y decir, "No me no me voy a quedar dormida." Lo primero porque tienes que llegar muy temprano.

Segundo, ojalá que no tenga ni un problema con un cliente, que todo fluya. ¿Y qué pasa si tengo un problema? Ojalá que lo haga bien. Bueno, y después de las 8 horas de trabajo uno terminaba muerto. O sea, obvio, un turno muy muy exigente. Muy exigente. Entonces, el vivir la experiencia de los clientes y el vivir la experiencia de quienes dan el servicio a los clientes creo que es clave en una empresa y se hace poco. Nos a veces nos llenamos de estudios, estudio, estudio, estudio, pero el terreno no hay nada que lo reemplace.

Es verdad, nada. Es verdad. Es loco lo que tú dices, porque quizás voy a hacer una analogía, pero por eso yo respeto mucho los trabajos de áreas comerciales, por ejemplo, porque no es fácil enfrentarse a un cliente, ¿no? No es fácil, no es fácil en lo absoluto. Es es difícil. Es difícil, sobre todo cuando cuando hay una simetría en el entendimiento de las partes. O sea, muchas veces los clientes te ven más como un empleado que como un partner. Sí. Y en ese ejercicio yo me saco el sombrero desde este atendedor que puede estar en una bomba de encina y que puede estar con un chóer, digamos, un usuario final molesto o un área comercial que va con un cliente a venderle algo y claro, v a tener un mal día y entendiendo esta asimetría mal aplicada, te tenéis que mamar momentos que no corresponden.

Entonces yo empatizo mucho, ¿no? Empatizo mucho. Hay un programa en pronto que se llama En tus zapatos. que yo lo encuentro genial. Yo no sé si te acuerdas bien de mi presentación, pero yo decía, "Pónganse en los zapatos de los clientes, pónganse los zapatos de los atendedores." Bueno, pero por esas cosas surgió un programa que se llama En tu zapato, en pronto. Entonces, los ejecutivos van a hacer turnos de cajeros, de reponedores en las tiendas, ¿ya? En las tiendas pronto, turnos completos, ¿ya? Y ahí se dan cuenta de del trabajo de esa cajera, de ese reponedor, del que está atendiendo en el en los prontos, excepto el cocinero, porque eso se resguarda.

Claro. Pero esa ese concepto en tus zapatos, no solo en el zapato del cliente, que tiene mucho valor, sino que el zapato de quienes dan el servicio, yo creo que es el mejor consejo que se le puede dar a una empresa que quiere mejorar en servicio. Sí. Y ahí como que se abren muchas conversaciones. Pero, pero, ¿cómo cómo veis tú la mirada de decir, "Okay, tengo un un ejercicio que tiene que ver mucho con el servicio, con este comodity que tú habl del combustible que de alguna otra manera pasa como a segundo a segundo plano, pero de alguna otra manera también se se vincula con algún producto, o sea, sí tienen productos.

¿Cómo cómo está ese desafío de decir cómo equilibrio producto, experiencia cliente? servicios en general. Es es compatible tener que tener un producto necesariamente tangible para que el servicio sea 100% bueno. Si efectivamente tienes un commodity que es no sé si tangible, pero es un producto en sí. ¿Cómo cómo se va lidiando eso? ¿Cómo cómo cambias el switch también de las personas, de los usuarios? Decir, ¿sabéis qué? ven al pronto de la ruta 68, eh, no porque necesites necesariamente echar ben sino que porque necesitas eh tomar un break dentro de un viaje quizás que puede ser muy largo.

¿Cómo se cambia eso? ¿Cómo? En algún minuto lo conversé esto con alguien, bueno, con varias personas y no sé, por ejemplo, pasaba que este puente que tenían en Rut 78, camino en la autopista del Sol, creo, si no me equivoco, era muy icónico, como que como que te llamaba eso, como que te traía como que por definición era una parada obligada. Así se puede tratar el producto o literalmente de otra manera como como pensar en en abrir franquicia, no tengo idea cómo. Sí, mira. Primero, el tema de las tiendas prontos tiene su razón de ser.

Es parte de la estrategia, es parte de la estrategia de Copec de tener al cliente en el centro. Ya. Entonces, ¿qué necesita un cliente? Piensa en carretera. ¿Qué es lo que necesaba un cliente? Necesaba pasar al baño. Claro. Ya. Y necesitaba comía al paso. Y en 1992 nace el primer pronto, el pronto nos ya con su pronto y sus baños públicos. Y ahí hay una visión también de desarrollar una red de estación y servicio con unos prontos de un alto estándar y con baños de alto estándar.

Ese proyecto me tocó liderar a mí eh con el área inversiones porque venían las autopistas concesionadas, expropian muchas estaciones de servicio COPEC y había que hacer una redestructurante nueva que nos dio una oportunidad tremenda porque hubo convicción porque lo eh la verdad era como para llorar, o sea, te propiaban 33 estaciones de servicio en la ruta 5CO porque venían las autopistas. Entonces, hagamos una red de alto estándar con un pronto grande, con un baño con un baño que ojalá fuese mejor baño que un mall que el 90% de los baños que tienen los chilenos en Chile en sus casas.

92 me dijiste, ¿no? El 92, el año 92 fue el primer pronto nos que ahora es como el pronto más antiguo, chiquitito. Bueno, pero ¿qué es lo que estás resolviendo? está resolviendo de los clientes de que en un viaje necesita pasar al baño y necesita comida al paso. Ya. Entonces, es lo mismo. Inside de cliente, propuesta de valor, eh go to market. Las ocasiones de consumo pueden ser superdintas. tú al combustible, no sé, pasará una vez a la semana, ya puedes pasar en ciudad cerca de tu trabajo, cerca de tu de tu casa, etcétera.

Pero la ocasión de consumo del pronto puedes ir todos los días si quieres tomarte un café, ¿ya? O si viajas quizás pronto a pasar tres o cuatro veces porque necesitas un viaje largo pasar al baño y vas a cargar combustible una vez. Son ocasiones de consumo que algunas veces son conjuntas, aprovechas de o son separadas. Entonces son propuestas de valor, pero lo a lo que yo voy es esto del marketing que se ha complejizado y estamos llenos de terminología y y yo lo viví y y cada vez más complejo, eh fascinante y desafiante a la vez, pero la base la base es la misma.

¿Cuáles son los customer s? La necesidad de los clientes cuál es el problema que necesitan resolver, ya qué es lo que andan buscando qué es lo que realmente quieren una propuesta de valor diferenciadora. que resuelva ese tema y después cómo lo comercializo. Go to market. Entonces, así pueden así surgen todas las oportunidad de mercado. O sea, cuando uno empieza a estudiar otras empresas que le ha ido bien, que tú dices, "Wow, lo que hicieron", es eso. Lo que hay detrás es eso. Sí, es verdad. Ahora, ¿cómo se hace?

¿Cómo se descubren los insight de cliente? Hay cada vez hay distintas herramientas más sofisticadas, más fácil. Claro, es verdad. Eh, hay más herramientas, no sé si es más fácil. Ya me refiero en términos de accesibilidad. La accesibilidad, pero es que el inside no es no son datos. Ya los datos lo que te denotan es el comportamiento, ¿ya? La información es agregar los datos, hacer clúster de cliente y todo temas agregado, pero el insight es encontrar una causa, ¿cachá? es por qué ya que es un poco más allá, ¿viste?

Esto te alimenta sin datos, sin información no puedes encontrar insight. Por eso, por ejemplo, la herramienta del customer journey yo la encuentro tan buena, porque te saca ahí de eh espacios de dolor, de insatisfacción, de que me gustaría que fuese distinto, me gustaría que me resolvieran tal cosa. Y cuántas industrias de los últimos años que ahora están, no sé, pues, en valores de mercado altísimo, lo que hicieron fue encontrar insight que nadie lo había eh tomado y darle una solución. Sí, es loco lo que decís, porque me yo de no estoy lejos de de de adularte y ni mucho menos, aunque lo podría hacer, pero te encuentro mucha razón porque particularmente estoy con dos consultorías y te lo prometo que después del diagnóstico por definición lo primero es como el journey el cliente.

Eso es se sabe en el journe cliente. Y no sé si te pasa, quiero avanzar porque me quiero meter en otros temas, pero no sé si te pasa si que un tiempo esta parte dejó de ser moda el customer journey, dejó de dejó de hablarse del journey el cliente en un minuto fue mucha moda, fue era una palabra como hoy día hablamos de ella y en un momento dejó de hablarse e y y no solamente dejó de hablarse, sino que yo creo que dejó de aplicarse.

No sé qué opináis tú de eso. Mira, yo hasta que trabajé en Copeca hasta el 31 de enero del 2025 lo manteníamos como una herramienta. No sé cómo está ahora. Y es lo que tocado ver, digamos, conversando con personas, mirando más desde afuera, entendiendo incluso como usuario algún tipo de negocio, ¿no? Como que lo palpas, lo percibes. O sea, yo creo que falta muchísimo, ya, muchísimo. Yo no sé si no lo hacen ya o lo hacen, pero después no no buscan soluciones a a los insight que salen en el caso Marané, pero hay cosas que son tan evidentes en el día a día de uno, ¿no es cierto?

Si al final este tema no es tanta ciencia, si todos somos clientes de algo, en el día somos clientes, ya que pasa a la farmacia, que pasa al super de mercado, que pasa al mall, que necesitas algo que pucha, no sé, te enfermaste, fuiste a la clínica, eh, no sé, tus hijos lo llevaste al colegio, todos somos clientes de algo. Y a veces hay cosas tan obvias que tú dices, ¿cómo no se resuelve esta fricción? Cuando tienes que hacer cuando tienes que hacer trámite, cachá, la burocracia que hay.

Tú dices, "Pero, ¿por qué me piden este certificado aquí? Después tengo que ir para allá, después por qué, por qué." Ya. Entonces, tú dices, "¿Oy una real convicción de ser eh customer centric y levantar esos dolores y solucionarlo o faldan los recursos?" Bueno, pueden haber miles de explicaciones, pero pero uno mismo uno mismo como persona puede hacer tu vida diaria distintos customer journey y decir, "Bueno, aquí hay algo." Y estás seguro que muchas de las empresas que han tenido éxito eh rapidísimo es porque el su fundador lo vivió.

De hecho, sí me ha tocado conocer en este tiempo eh muchas empresas familiares, ya familiares en Instituto Directora hay muchas empresas familiares y cuando tú hablas y ya están en la segunda generación y y tú dices, "¿Cómo nació esta empresa?" Ya. Y nace de que el papá la fundó a partir de un dolor. A mi papá le pasó tal cosa así, tal cosa y dijo, "Aquí hay algo y voy a fundar." Hm. O sea, y con muchísima menos herramienta que la que tenemos hoy. Absolutamente. Hay algo también de intuición en esas en esos grandes fundadores, ¿ya?

Y son empresas familiares de lujo, pero el papá pasó por algo, por algo que le aquí hay algo que puedo que puedo solucionar. Sí, me me respondiste, digamos, básicamente la pregunta porque es como me lo estáis diciendo, por supuesto que tení esa sensibilidad mucho más desarrollada que muchas personas. me pasa un poco lo mismo. Me doy muy cuenta rápidamente cuando cuando veo alguna experiencia digo, "No, aquí no están pensando nada." Y me pasa lo contrario. O sea, te puedo dar ejemplo hoy día de cuando digo, "Puta, que se lo voy a decir para mí.

Mercado libre es eso." Mercado libre. Mercadoolbreibbre es una es un que tú estás ocupando el producto o el servicio y tú dices, "Oh, como que claro, no dices, oh, que tienen un buen journey, sino que dices, oh, que está bueno esto, oh, que está bueno esto otro." Extraordinario. Y y eso para los que estamos constantemente preocupados de este tipo de cosas, nuestra lectura es, "Oh, que está bueno esto, alguien lo pensó o alguien le pasó." como que no Mercado Libre para mí es un referente, soy fans número uno y Mercado Libre un referente en experiencia cliente.

Un referente fue, yo te diría de los primeros en que confió en el cliente. Mira, fíjate que en los estudios que se hacen en general se hacen estudios de cuánto los clientes confían en las marcas, en las empresas, en las instituciones, ¿no es cierto? y salen distintos ranking. Otra vez yo propuse en ICO de Alma y no podríamos sacar un indicador de cuánto las marcas o las empresas confían en los clientes Mercadoolibre fue uno de los primeros que tú decías, "Oye, ¿sabes que mira, el producto me llegó malo?" No importa, le reembolsamos y lo retiramos.

Muy muy muy mirada de Amazon. Amazon también era unos propos de los primeros de los primeros de los primeros, sin duda. Pero Mercadoolbre nos solucionó la vida y nos solucionó la vida en un momento muy crítico que teníamos que fue en la pandemia. Sí, es verdad. Cuando pocas cosas funcionaban, Mercado Libre funcionaba. Me quiero cambiar de tema, me quiero ir a liderazgos, tomas de decisiones. durante los últimos, yo que sé, 15 años, quizás más, me empleaste el el scope con respecto a tu a tu a tu trayectoria en COPEC, pero pero desde desde que oficialmente asumiste como gerente marketing de COPEC y en adelante que hoy día también te toca estar en posiciones de directorio, etcétera, etcétera, eh creo que el liderazgo también es algo que se asume se asume como per sé, como que y no es así, o sea, el liderazgo tampoco No quiero caer como en los en los panfletos de decir, un líder hace esto, un jefe hace esto otro porque son panfletos, sino que más bien es como como si lo tuviera quear a la práctica cómo se toman decisiones en en empresas que que de alguna otra manera tienen un nivel de exposición loco como lo es COPEC o o algún no me quiero focalizar tanto en Copec, me quiero quiero ver como más la mirada de Gloria Leerman, como se toma decisiones cuando tení cuando tení e eh un negocio o cuando puedes proyectar un negocio que tiene un alto grado de exposición, cuando tiene mucha presión también, cuando efectivamente pasa que tenés que enfrentarte un directorio y vais con la foto mala del mes porque no estáis llegando al forecast, ¿cómo tomáis decisiones en ese nivel de liderazgo?

Y aquí me quiero meter en ese nivel de liderazgo tuyo como como en ese en ese backup que tienes, digamos, te has tocado tomar decisiones bien difíciles en la vida. Entonces, eh y por cierto que algunas, me imagino, han sido acertadas y otras también equivocado. Y y cómo se toma decisiones siendo líder en esos contextos, digamos. Mira, eh yo veo un cambio también con los tiempos. Okay. Ya. Tema de liderazgo, tú ibas asumiendo roles con más responsabilidad, que era un premio, ¿no es cierto? un reconocimiento tú lo que habías hecho y bueno y arréglatelas como puedas ya.

Okay. Okay. Y esto es un reconocimiento y todo feliz y que bueno y incluso uno cada vez más feliz, con más responsabilidad, con más personas, etcétera. El desafío de liderazgo es enorme. Es enorme. Y si yo te dijera esos 14 años de gerente marketing, mi mayor desafío fue liderar, no era la parte técnica, para eso tenía un equipo extraordinario, ya extraordinario, que cada uno tenía sus competencias, cada uno tenía sus especialidades, muy de verso y todo, pero ¿cómo lideras ese equipo? ¿Cómo lo motivas? ¿Cómo lo comprometes?

¿Cómo lo inspiras? Te pasa que que a mí me pasa ahora, yo también lidero equipo hace varios años, antes de liderar equipo era lo que quería hacer. Sí. Yo hoy día digo, lo más difícil es liar personas. Es por lejos, por lejos, por lejos. Es muy difícil. Mira, eh justo esta semana salí con una amiga que eh no sé, llevaba 3 cu años en un cargo ya x trabajando sola, talentosa, destacada, ¿no? Muy bien, muy bien. Entonces, como premio la ponen como jefa de esa área y me dice, "Tú no sabes lo que es tener cinco personas a cargo.

No sabes, no sabes como mi vida cambió. Yo era, me decía, era mucho más fácil para mí hacer mi trabajo que estar liderando el equipo, pero todos queremos liderar. Es loco. Ya, todos queremos. Ese es como tu desarrollo carrera tradicional, ¿no es cierto? Y como que te mides por la cantidad de gente que tiene a cargo, ¿ya? No, yo encuentro que el tema de liderazgo es un tremendo desafío, tremendo desafío que las empresas están muchísimo más consciente de eso que te acompañan. Están los coach, ya antes el coach y lo comentaba ayer también con con algunas coach que eh hace décadas atrás te ponían coach cuando tú estabas con problemas.

Sí. Antes de vincularte, casi era una terapia psicológica. Claro, cuando estáis con problemas, o sea, y como que ni se sabía mejor que no. La idea era como confidencial porque está el tener un coach es un privilegio actualmente y así las empresas, las grandes empresas lo ven y te dan como el beneficio tener un coach. Entonces, yo creo que toda persona que asume en cargo de liderazgo tiene que tener un acompañamiento por x meses de un coach y todo porque es muy difícil. Tú tratas con personas, con personas.

Todas las personas son distintas, todas las personas tienen días distintos. Hay también eh lucha de poderes entre las personas, hay problemas de relaciones humanas. Entonces, al final tú estás en eso más que en el tema técnico. El tema técnico tiene solución siempre, siempre. El tema de relaciones interpersonales no, no siempre tiene solución. Y ahí v tomando decisiones cuando cuando te enfrentas a un problema técnico o más que técnico, una decisión estratégica. Y efectivamente tenía en paralelo este que que te vienen a ver aumento de sueldo y tú no podías darle aumento de sueldo, que efectivamente tenéis que aprobar vacaciones cuando no te podíis esos días de vacaciones, cómo se van tomando decisiones que que finalmente no pongan en jack nada que respecta al al negocio en sí, pero que también no tome no no no ponga en jaque también la interna.

Yo creo que es importante la interna. Todo es importante la interna. Si al final pasa a ser como tienes que buscar el equilibrio que que uno lo busca, pero no necesariamente es fácil de encontrar. Perdóname, pero eso era tan obvio, pero es tan difícil a la vez el ahora yo creo que se facilitan ciertas cosas. Si tú al equipo al equipo lo tienes comprometido, motivado, inspirado, para tenerlo así, para tenerlo así tienes que tener una estrategia clara, que ya es un desafío. Sí, es un desafío, ya, una estrategia clara y que las personas tengan objetivos claros.

están los famosos objetivos SMAR que me quedó grabado el 2018 que fui a a Kello que bueno son objetivos específicos que son medibles, que son relevantes, que están en un tiempo, que son alcanzables. Smart cada uno tiene su sigla. Claro, pero pero si tú hiciste el trabajo de definir una estrategia y definir objetivos claros para cada persona, esa persona te tiene que cumplir los objetivos independiente de las vacaciones, independiente de esto de que no sé, no pudo venir, etcétera. tiene que cumplir los objetivos, ¿ya? Y él tiene claro como como la cancha, ¿ya?

Yo estos son mis objetivos, los quiero cumplir o los quiero sobrecumplir. Pero para eso yo creo que donde fallamos mucho los líderes en como no darnos el tiempo de decirle a las personas qué queremos de ellos, no darnos el tiempo y ser claros. A veces somos somos superambiguos entre que queremos mantener la relación, ya entre que no tenemos claro tampoco uno, entonces como que ambigüada, entonces claro, me tomo vacaciones y era el peor minuto para que y esto se pone en riesgo. Pero si esa persona está motivada, está comprometida, tiene claro, va a decir, "En realidad yo no puedo tomar vacaciones ahí es verdad, porque mi objetivo está en riesgo." Estoy de acuerdo.

Yo yo tengo ahí, perdóname, yo tengo una que qué loco. Yo yo tengo una estrategia. ¿Te puedo contar mi estrategia? Sí, por supuesto. Feliz, si esto es lo que yo pienso. Es que lo que me estás diciendo me hace mucho sentido y no sé, dime tú si calzo o no, pero yo tengo una yo tengo una forma de trabajar con los equipos, una estrategia que que responde un poco a lo que tú estás diciendo, que es como y esto está restudiado además como en mapas cartesianos, etcétera, etcétera, pero lo que yo hago en el trabajo y y repito, creo que esto está estudiado como en mapas cartesianos, que e yo dejo que las personas del equipo tomen decisiones, ¿vale?

y y esas tomas de decisiones tú tienes que asumir eh si la aciertan o se equivocan, digamos, estás dejando que tomen una decisión y esa y ese y ese hecho genera un un sentimiento o un sentido que es el sentido de empoderamiento. Yo yo yo soy dueño de esto y cuando yo me siento dueño de algo, quiero que ese algo funcione bien, digamos. Y cuando cuando esa persona toma la decisión, se genera otro sentido que es el sentido de pertenencia, que tú lo dijiste un ratito, simplemente porque mi toma de decisión puede afectar positiva o negativamente al negocio en sí.

De hecho, lo ratifico, así como todo lo que hacen desde el último diseño del diseñador hasta mi última decisión, todo le pega al negocio. Ese ese empoderamiento que genera sentido y pertenencia para mí, yo lo he visto, provoca que un colaborador entrega el 200%. Sí. que que es como es como de de manual, digamos, como deja que tomen decisiones. El único rol es como asume una [ __ ] porque no vay a asumir asumir un acierto es fácil, pero asume un error. Asúmelo y pone el pecho a la pala.

O sea, no puedo estar más de acuerdo. Bueno, no puedo estar más de acuerdo. Y quizás ahí te puedo complementar con que la otra vez yo tuve que escribir un algún alguna historia, algo y fue un cambio en mi forma de liderar. A ver, ya los primeros años, yo soy ingeniero civil industrial, bastante cuadrada, ya todos perfeccionista. Ya. Bueno, entonces mi mi liderazgo era muy de control, de revisión, de supervisión, de que todo estuviese bien hecho. Micromanagement. Perfecto. Ya te estoy hablando hace 20 años atrás.

20, 15, 20 años atrás. Me me hace la referencia del tiempo porque era lo normal en ese minuto, ¿no? Claro, era lo normal y también parte mi estilo. Sí, para que ya era parte micromanager. Lo reconoces, digamos. Ya lo reconozco, [risas] lo reconozco. En la medida que pasa el tiempo y los equipos crecen, eso es imposible. No es imposible. No te da el tiempo. No te da el tiempo. Primero, hay una condición de que es imposible. Segundo, me di cuenta en algún minuto que tuve un suite de decir, "Esto no vale la pena.

No vale la pena. Yo lo que tengo que hacer es empoderar, es confiar en los equipos, en darle autonomía, pero sí mi deber es haber establecido una estrategia hacia donde queremos llegar y los objetivos que se pueden ir cambiando, no son no son escritos en piedra ni nada de eso, pero tener claro, ya que la gente tenga claridad, porque si está confundida no sabe qué hacer. Sí, claro. Bueno, entonces dije, yo tengo que delegar, no puedo, no puedo con todo esto. A medida que ya tengo que delegar, tengo que empoderar, le voy a dar autonomía, van hay riesgos, hay riesgos.

Van a van a haber problemas, van a haber problemas. Yo voy a ser la responsable. Segura con con los problemas, si pasa algo, seguro, porque la responsabilidad no se delega, pero mi calidad de vida iba a mejorar. Ya. Y esas personas se iban a sentir muchísimo más relevantes que si yo les revisaba hasta lo último para que fuera perfecto. Bueno, y tomé todos esos riesgos de ir a los comités sin haber visto antes la presentación del comité, de ir a algo sin haberlo yo revisado ya.

Y la verdad es que los riesgos son menores. Son menores porque las cosas s super importantes igual te las van a ir a preguntar. Es verdad. te las van a ir a preguntar de cachá. Entonces, el la ganancia que hay en tener un liderazgo en que fomente el empoderamiento a las personas y sacar lo mejor de las personas es tremenda, tremendo para ellos y tremendo para uno. Entonces, ahí es donde uno tiene el espacio y el tiempo para dedicarse más a los temas estratégicos y para dedicarse más a los temas de liderazgo y no estar en el micragement.

Y eso sinceramente creo que es algo que todos tienen que aplicar. Sí, el micromanagement eh es agotador. Agotador. Es agotador. Quizá el micromag agotador para ambas partes. Absolutamente. Para que lo hace. para que lo hace y agotador para que recibe. Y yo creo que además que el que lo recibe le estás inhibiendo, lo estás limitando, nos sacan todo su potencia y y todo esto fue obvio que aprendizaje a través del tiempo. ¿Para qué lo voy a hacer bien si igual me lo va a revisar y me lo va a corregir?

Es verdad, cachá en look círculos más bien viciosos que viosos. Entonces, no estoy muy de acuerdo. Y los riesgos, te juro que son pocos, pocos, porque lo importante se van a preguntar. Estoy de acuerdo. Y en esta misma mirada de de liderazgo, Gloria, eh hoy día yo creo que yo creo que esto ha sido toda la vida, pero hoy día está más visibilizado como la falta de foco y que hay un montón de empresas que que les cuesta el foco, ¿eh? Y y el foco, la pregunta que te quiero hacer es como es como el quiero que me hables de la falta de foco o del o del el del del unifoco, no sé cómo llamarlo, pero entendiendo los timing del negocio también y relacionado también con la pregunta anterior de las decisiones y todo lo demás, pero cómo se equilibran estos las decisiones del corto plazo más las del largo plazo sin perder el foco de lo que tenga que ver con una o con otra.

Eh, ¿y por qué lo digo, te lo repito, porque siento que hoy día hoy día hay demasiadas empresas que no pueden despegar por la falta de foco, ¿sí? Eh, por y ahí culpemos a quien queramos culpar, digamos, desde directorio para abajo. Ya cada uno asumirá sus responsabilidades. Pero, pero, ¿cómo se tiene que manejar el foco? ¿Cómo se tiene que manejar el foco en el corto plazo y en el largo plazo? difíciles. Es muy difícil. [risas] Es muy difícil, pero lo digo, pero es necesario. Ya. Eh, entendiendo que quizás tu foco de corto plazo es distinto al de largo plazo.

Claro, eso es ese es el tema. Hoy día, justo me tocó dar una charla, te comenté en B de la Adolfo Abañ y y uno trabaja con tres horizontes, que es el corto plazo, el mediano plazo, el largo H, H1, H2, H3, ya el H1 es importantísimo, ya que es tu negocio actual, tus clientes actuales y tu oferta actual, ¿ya? Y tienes que hacerlo muy bien, muy muy bien, porque si no haces bien el H1, que es el corto plazo, no hay H2 y H3. Y ahí, perdón, te voy haciendo que encuentro muy interesante lo que estoy pensando.

Ese H1, ¿cómo lo materializas en que se hizo bien? flujo de caja, eh, depende de indicadores de negocio, ya que puede ser participación de mercado, eidda, utilidad, flujo de caja, depende de tus indicadores que sean relevantes para la empresa y en base a tu experiencia, porque ya digámoslo, un NPS nunca va a ser más importante que un EVID negativo, digamos. Bueno, sí, ya está bien. Quizás, quizás, porque hay miradas también en que eh tu índice de satisfacción, tu NPS ya es primero y tus resultados van a ser después, van a ser consecuencia.

Ya, perfecto. Entonces, depende también de la mirada del número uno. Ya, ya. Pues y ahí volvemos entonces como, okay, tú tu como que vas vinculando. Efectivamente, ten razón, o sea, en tu H1, si efectivamente tení la paciencia, eh, crees en el proyecto a largo plazo y efectivamente no te viene la ansiedad de querer tener retorno en el en la media t, claro, efectivamente los indicadores de negocios son no son cuantificables en retribución económica, digamos, sino que es es construcción de pilares. Sí. Entonces, en el H1 tú tienes que tener los los indicadores clarísimos porque el negocio en que está es tu negocio core, tu negocio core, ¿ya?

Y y que es tienes que optimizar, tienes que eh innovar, tienes que hacer muchas cosas para que tu negocio siga creciendo, pero va a crecer en forma marginal, ¿cachá? Ya, va a crecer en forma marginal. tu H2, que pueden ser nuevos clientes con la misma oferta o los mismos clientes con nuevas ofertas son iniciativas de innovación que tienen algo de incertidumbre, ya algo, pero ahí están todas las innovaciones. Todas las innovaciones. Ese es el mediado plazo. y largo plazo, que ya incertidumbre altísima, altísima, ya lo que se recomienda es tener un portafolio, un portafolio de de posibilidades, apuestas, apuestas por distintos negocios y las empresas que van a sobrevivir a largo plazo es porque ese portafolio funcionó.

Algunas apuestas funcionaron, otras apuestas no, pero el portafolio funcionó. Entonces se habla mucho en las empresas del reloj del hoy, el reloj del futuro. Yo lo viví en Copec de libro de libro e o H1, H2, H3, pero hay que tener muy claro que son horizontes distintos. Y yo, en mi opinión creo que hay que tener personas dedicadas al H1, personas dedicadas al H2, personas dedicadas al H3, pero con formas que interactúen y se potencien. No pueden ser silos, ya no pueden ser silos. Pero si yo, por ejemplo, estoy en el H1, el negocio cobra aquíito, pero no sé, se me ocurre una oportunidad de innovación que podría traer una nueva oferta, pucha, voy a los de la H2 para que la desarrollen, ¿cachá?

Pero eso implica un tema de cultura que que se potencien estos horizontes, ¿ya? Pero, por ejemplo, las personas que están viendo el H3 que ya está con incertidumbre apuesta total, ya tú no puedes pedirle al mismo ejemplo que tú decías al vendedor que va donde los clientes, que además esté pensando y quea pasar en 10 años más, 20 años más, ¿cachá? Entonces, las empresas que deberían sobrevivir son las que puedan gestionar estos horizontes de forma sana, de forma sana y que se vayan potenciando. Pero lo que hay que tener claro es que el H2, H1 no existe.

H2 y H3 no existe si no hay un H1. Por lo tanto, este negocio core tienes que cuidarlo ya y tienes que hacer mucha iniciativa para que cada vez mejorar. Pero lo que va a pasar en 10 o 20 años más te lo resguarda un portafolio en en ya que mencionas este tiempo hoy día con el dinamismo del de los mercados, de la economía e esta esta necesidad constante de tener que enfatizar en que somos hijos de lo instantáneo y si no es instantáneo nos nos deprimimos o no o o no sé.

Eh, hoy día para ti, Gloria, ¿cuánto es un largo plazo? ¿Cuánto tiempo debería pensarse una empresa, insisto, con ya hablando serio, con el día mismo de las tecnologías, etcétera, etcétera, cuánto tú puedes proyectar ese largo plazo? Claro, es que ahí depende mucho del rubro, depende muchísimo del rubro. O sea, si tú piensas en las mineras, cualquier proyecto que inician son 10 años, la verdad y están tomando una decisión de para ellos corto plazo, ¿verdad? depende muchísimo del rubro, del mercado, ¿no? Depende muchísimo, ¿no? No, pero claramente, por ejemplo, el tema de planificación estratégica típica que uno hace, la planificación estratégica parte desde el hoy a un futuro que supone predecible, ¿okay?

A un punto de llegada. Okay. Okay. Ese es el supuesto que hay. Ya. Ese es tu marco, digamos. E ese es tu marco. Ese es el H1, ¿cachá? Futuro predecible. Ya, perfecto. Ya, pero lo otro es incierto. Ahora, dentro de todo esto de incertidumbre, el portafolio igual tienes que tener un marco porque no vay a salir a ver todas las posibilidades que hay en mercado que no tienen nada que ver contigo, sino decir, bueno, pero podría ser esto, esto, esto, esto que tiene alguna relación, hay alguna amenaza, hay alguna oportunidad para nosotros ahí, cachá, pero no ir a buscar cualquier cosa, ¿cachá?

Entonces, eh, pero yo encuentro fascinante, fascinante, ¿no? También lo que está diciendo es nunca lo había mirado así, digamos. Efectivamente, no pero me hace mucho sentido este que tu H1 es tu futuro predecible o lo que o lo que más o menos entiendes que puede pasar. Claro. Eh, te la la pregunta te la hago eh bajo ninguna circunstancia para justificarla, sino porque yo me muevo en una empresa de tecnología, eh, y en el último año ha pasado más que en los últimos 9 años anteriores y es loco, es muy loco, es muy loco como proyectar a 5 años hoy día en una empresa de tecnología es como decir, "No, no, no, no, no, no pasa." No, no, por eso, por eso depende mucho.

Claro, cachá. Depende del rubro. En la empresa de tecnología aquí, ¿cuál es el largo plazo? Sí, no, dos años. Sí, exacto. Ya en una minera, no sé, pues serán 40, 50 años. Entonces depende de rubo. Estoy muy de acuerdo. Me quiero eh es que te vas a demorir cuánto tiempo llevamos, así que avancemos. [risas] Voy a mira, nos vamos a pasar un poquito del tiempo asegurado, así que no pasa nada. Me quiero meter en Te voy a hacer dos preguntas sobre talentos, equipos, que creo que creo que estar bueno, 29 años en Cop 14 años liderando una gerencia, algo debes saber de entendimientos de talento, etcétera, etcétera.

Y después me quiero meter justamente como en el en el futuro, el futuro del marketing. Eh, y quiero terminar con una pequeña dinámica ahí. equipos, eh, ¿qué qué qué perfiles funcionan hoy día o o o cómo veríais tú que qué cuáles son los perfiles hoy día dentro del marketing que deberíamos tener todos los que trabajamos en marketing en nuestros equipos actuales? ¿Qué cuáles son las piedras angulares hoy día para ti dentro de un equipo que efectivamente te ayuda a mover esta esta máquina eh independientemente si una empresa grande o chica, pero que te ayuda a mover la máquina?

¿Qué perfil hoy día buscaría Gloria? Mira, tiene que ser un área bien diversa. Okay. Ya. Bien diversa. Yo te digo que tienes que tener sociólogo. Sociólogo. Así. Qué loco. Creo que dije antropólogos podría ser. Ya. Supongamos que no tienen límite de recursos. Ya está perfecto. Soñemos. Soñemos. Soñemos. eh antropólogo eh especialista en estudio de mercado en insight de cliente. Integraría eso, pero haría haríais como yo creo que una parte una parte hay que internalizarla y el y el resto hay que trabajar con buenas empresas de estudio mercado, ¿ya?

Eh, pero sí tienes que tener contraparte adentro que sepa de estudio mercado, que sepa ya. Eh, por el otro lado, por ejemplo, un área de data analytics que tiene de data science, arquitecto dato, analista datos, etcétera, eh toda la gente que es publicista, creativa, diseñadores, ya ese esa capacidad es muy interesante la de creativos, diseñadores, además jefe de producto, como se llamaban antes, que son más los comerciales. Ya. Para ti producto podría estar efectivamente en un área de marketing. Sí, sí. O sea, marketing son las 4P.

Eso yo lo voy a defender hasta que aparezca una cosa mejor, ¿no? Y todo lo demás, o sea, el peste, el porter, todo. Claro, claro. Voy a defender hasta que parezca las 4, precio, producto, plaza, promoción. Lo que nos gusta el marke quién piensa que el marketing es solo publicidad de promoción. No, no es así. Sí, no, no, no es estudio marketing. Claro, no estudio marketing. Y si las empresas piensan que es eso y así la tienen esa área, partieron mal. Partieron mal. Sí. Ya son son, entonces es un área muy diversa en cuanto a competencias, profesiones, etcétera.

Ahora, ¿qué es lo que deberían tener como común? Ya eh creo que primero pensamiento crítico, ya eh capacidad de análisis, capacidad de análisis, sí o sí. Eso el colaboración. Eh, mira, quizás lo único de las cosas buenas que uno tiene haber trabajado tanto tiempo es que en cuando yo partí en marketing habían jefes de producto y este jefe de producto se caba a este producto, este otro jefe producto, este otro jefe de producto y así y veían todo lo del producto. Eso ya está obsoleto. Esto tiene que ser muchísimo más colaborativo.

Nada sale con un equipo, con una persona. Entonces, colaboración, colaboración, pensamiento crítico, capacidad analítica, mucha empatía también, ya mucha empatía es fundamental en las relaciones humanas y eso es lo que yo buscaría. Pero de especialidades, lo más diverso que puede ser, lo más diverso. A mí también en un momento me hizo sentido como un sociólogo. Estamos hablando de presupuesto infinito, claramente. Presupuesto infinito, porque si si presentara esoía mediante [risas] es loco, pero tiene sentido. Absolutamente. Y a partir de eso, como recuerda que la el primer el primer paso el primer paso del crecimiento es lo de customer insight.

Sí, es verdad. Necesitas ese insight y claro y qué es lo que pasa que cuando se piensa en marketing publicidad está en el último paso. Es verdad. Déícate dedícate a comunicar. Claro, el descuento. Dedícate a comunicar. Pero comunicar qué y dónde está la propuesta valor y de dónde viene. Cachá que bueno lo decía y no no lo dije antes para no cortarte lo que la frase, pero era como tener transformar la data en datos. Eh, puede ser fácil o no, pero la interpretación de ese dato, la extrapolación en la eso es lo difícil como como ya tengo toda la película, dale, ahora saca con conjetura, cachá.

Y y ahí empieza que ahí yo creo que empiezan como las reales especializaciones, cachá, como un tipo que realmente se dedica a la industria inmobiliaria, a un tipo que realmente si a la a la minera o o a la forestal, no tengo idea, ahí entra la especialización para mí, ¿no? si alguien puede sacar o no eh amarrar una especie de datos, establecerla en una tabla y con una I a poder sacar, digamos, escopir resultados como un advisor, digamos, sino que por eso están los datos, está la información y están los insight y lo más difícil es sacar insight que y un área de data analytics no puede trabajar sola, tiene que estar al lado del negocio, al lado del negocio, al lado, por ejemplo, del área de estudio de mercado, supongamos que hay un área de estudio mercado.

con data analytic tiene que estar así. Sí, es verdad. Lo que sería ver un data science hablando con un sociólogo. Ah, pero maravilloso. Sería lo mejor entretenido. Un o un business analyst con un antropólogo. Que no te olvides de que en general los datos lo que te muestran es el comportamiento del cliente que hizo. Sí, es verdad. Sí. Lo que hizo. Claro. Claro. Eh, imagínate un salto que nosotros dimos. fue de que nosotros sabíamos que un cliente venía dos veces al mes a cargar combustible, que otro venía cuatro con nombre y apellido.

Me estab hablando Sí. Cuando ya tuvimos plan de fidelidad, pero tú decías, "El que viene las dos veces al mes, ¿serán sus dos veces que carga combustible o será la mitad de las veces que carga combustible? Nos estará dando su 100%, su 50%." Cachá, que es difícil. Es difícil, es difícil, es superdfícil, es difícil. Bueno, logramos hacer un modelo área datalí y todo de poder sacar una estimación del Cher of Wallet, o sea, tú me estás dando el 80, el 100% tu consumo, quizás vas una vez al mes, pero eres 100% fiel, ¿cachá?

Claro. Y el que va cuatro veces al mes, quizás me da el 50 porque tiene por A, B o C, porque anda mucho, me está dando el 50. Entonces, la interpretación, el poder ir más allá del dato es lo que yo encuentro que es el desafío mayor mayor. Perdóname que lo que me dijiste es muy interesante. Y si eventualmente identificáis que teníais el 50% de share of value del cliente, ¿qué hacíais para buscar otros 50? Lo incentivaba, pues. O sea, hay misiones. ¿Por qué tú crees que los programas de fidelidad tienen misiones?

Claro, carga tres veces y la cuarta tendrás tal cual tal cosa. Si tú me estás dando dos, cachá. Claro. Ya. Y sé que que cargas más, pero por modelo, porque no sabes exactamente, sino que por modelos puedes inferir. Bueno, yo damos de tercera ya y te doy tal incentivo. Eso. Los programas de loyalty son para justamente aumentar el cher wallet. Sí. Sí. Y a esa persona que, por ejemplo, iba una vez al mes, pero nos daba todo, lo premiamos por fidelidad. ¿Y cómo eran hasta esas conversiones de Cher of Wallet?

Subían efectivamente a partir de est de estos planes de beneficio. Sí, un plan de beneficio bien hecho, bien pensado. Bien pensado. Es que está muy bien pensado, o sea, ya bien pensado. Para eso tienes que tener estructura loyal, estructura de data, elite, estructura de marketing, estructura de grow, todo eso te, o sea, el objetivo que yo más buscaba era aumentar el cheros wallet, ¿cachá? Ceros wallet, porque bueno, tú que sabes tanto de marketing, es más rentable aumentar el ch wallet que ir a buscar un cliente nuevo.

Absolutamente. O sea, lo hemos dicho varias veces, eh te lo llevo a mi a mi negocio. Eh, hoy día traer un usuario nuevo me sale cinco veces más caro que un usuario recurrente. Sí, cinco veces más caro, literal. así como y y analizado en distintas instancias con distintos productos, con distintos cinco veces más caro. Es como eh eh como de manual, así como sí, tienes que tu presupuesto cuando quieras hacer ejercicios de grow tienes que ponerle un porco porque eso funciona. es loco, la recurrencia es mucho más barata, no tiene todo el sentido.

Y además me imagino ahí para no comernos más tiempo, pero me imagino que también por la tangente iba ir construyendo otras cosas, posicionamiento de marca, eh bueno, quecháis como que veis otras cosas como eso está por sobre. Claro, claro. Es tan versant. Es verdad, es verdad, es verdad. Pero pero que es un accionable, es un accionable táctico para para ir alimentando esa ese paragua gigante que no está hermoso. Eh, futuro, ¿cómo ves el futuro del marketing? En tengo solo una, pero lo que voy a aprovechar de preguntártela como en empresas más tradicionales, entendiendo tú cromel, pero también el marketing de futuro como en empresas más pequeñas.

Eh, sé que también eríis directorio de de empresas un poquito más pequeñas que Copec, por cierto, que sí. Eh, pero ¿cómo lo ves? ¿Cómo para dónde vamos? ¿Qué qué qué mirada tienes con respecto al futuro del marketing tal? Mira, eh encuentro que están superdafiados las áreas de marketing porque encontrar a la audiencia objetivo es más difícil. múltiples medios, hay un enruo publicitario tremendo, entonces menos eficiente. ¿Cómo llego a esa persona? Simón Durán con su empresa, el el la persona que estuvo en el último capítulo con nosotros, tiene una empresa que se llama Not Media y hace e es una empresa como de creador de contenido de influencers un poco y pero le da una una le da como una institucionalización, un profesionalismo a esto y nos decía acá que una persona en promedio está expuesta en promedio, de acuerdo a un estudio de Landa, entre 100 anuncios al día.

Imagínate, no sé, immensidad, es una saturación total. Es loco, el loco, total, total. Entonces, por ese lado desafiado muchísimo, muchísimo. Por otro lado, que es un contrasentido porque es como debería ser eh que fuese más fácil. Yo creo que nunca habíamos tenido tanta información de los clientes para hacer una oferta hiperpersonalizada y una comunicación hiperpersonalizada, que ha sido como el sueño del marketing, ¿no? Llegar a tu segmento objetivo y poder ofrecerle algo que realmente le interese a esa persona. ¿Verdad? Eso ahora se puede. Entonces, eso es fascinante.

Entonces, de ahí es que hay que trabajar muchísimo para poder hacerlo a esa persona por ese medio, en ese momento. ¿Ya? Entonces yo encuentro que por un lado el desafío que hay mucho ruido publicitario, todas las medias que aquí que allá, pero por otro lado están todas las herramientas para poder hacerlo bien persona a persona. Entonces, fascinante. Ya. Ahora, respecto de la startup, eh, a ver, la startup en general tienen presupuestos más ajustados, ya tienen presupuestos más ajustados, son más de nicho, eh, van a entrar por los medios digitales, no tradicionales, ya.

Pero sin embargo, yo sí creo que la base es la misma. Insight de clientes, propuesta valor, go to market. ¿Cuál es el insight que te hizo eh crear esa startup y cuál es tu propuesta valor? Tú tienes tu segmento objetivo y llegará por tal medio. Quizás hasta puede ser más fácil si lo tienes supercar supercaro y al final al final hay una cosa que nunca va a cambiar que es la experiencia. Interesante. Te voy a decir cuánto llevamos. No sé, una hora y cuarto. Wow. ¿Nos pasamos o no?

No, no, no pasamos en lo absoluto. Vamos a hacer una última parte que es como, no sé si viste como esto como ping pong. Ya. Sí, sí. Te voy a hacer preguntas cortitas de respuestas cortitas. Ya. Ya. Gloria, tu tu peor tu peor decisión en tu vía laboral, la peor decisión que tomaste. [risas] Son preguntas cortas, pero difíciles. Pero difíciles. Superdfíciles. Otra cambio. ¿De qué te arrepientes? Me arrepiento, pero es que no es una sola cosa. ¿Puedo decir más de alguna? Por supuesto. Ya. Uno, este tema que comenté debería haber empezado aegar antes.

Perfecto. Dos, el equilibrio trabajo, persona de trabajo. Tampoco lo busqué por mucho tiempo. Ah, perfecto. Era de la época de de meditocracia, de trabajar harto, como que se medía por horas, cachá. como que mientras más estuviese en la oficina y más compromiso y como que todo como que todo se resolvía mientras más trabajaba, ¿ya? Y eso es un gran error. Eh, tres, no haber empezado a retomar estudios antes. Yo desde que entré, salí de ingeniería y empecé a volver a estudiar, pasaron como 20 años. Yo creo que eso en estos tiempos no es posible.

El aprendizaje es continuo. No he parado de estudiar, pero pasaron 20 años ya. Perfecto. Y cuatro no desarrollé o no haber desarrollado mejor mi marca personal porque fue algo que se puso en boga como hace un o dos años. Pero pero ese mensaje yo se lo doy a todos los ejecutivos más jóvenes porque en algún minuto vas a salir de la empresa por AB o C, porque te quieres ir, porque por lo que sea y al final eres tú marcas la que vale. Sí, es verdad.

cachá. Y eso hay que ser real. Okay, Gloria, eh hoy día con toda tu experiencia, ¿qué defines como un verdadero éxito profesional? Personalmente diría el sentirse realizada y reconocida. Creo que es por quién? Por por tu entorno. Perfecto. Familia, laboral, personal. Creo que el ser humano necesita reconocimiento. El ser humano, qué buena frase. Esa sí necesita reconocimiento porque porque también están como estas otras frases como yo no trabajo para la felicitación. Yo creo que me siento muy muy familiarizado con eso. En verdad no me importa si me felicitan mucho, como que Pero el loco, que tú crees que realmente el Yo creo el reconocimiento cuando es honesto y cuando es merecido.

Obvio, si uno anda dando reconocimiento a todos. Claro, se se pierde el valor de eso. Se pierde el valor cuando un reconocimiento valorado. Sí, yo creo que es virtuoso. Es virtuoso. Qué bueno. Eh, y des el punto de vista laboral, haber hecho crecer a tu equipo, a personas de tu equipo, haberlo hecho desarrollar profesionalmente y haber creado impacto en la empresa, ya sea en la marca, en el negocio, donde te toque, haber generado un impacto. ¿Qué cuál cuál fue el mayor aprendizaje de haber trabajado en Copec y no solo haber trabajado en COPEC, sino que haber liderado áreas tan importante como la de marketing?

Yo diría que dos. Uno fue la importancia del tema de liderazgo. O sea, yo creo que algo que que todos que asumen una posición de liderazgo deben ser acompañados o deben estudiar porque es lo más difícil. en lo más difícil y en la medida que tú vas desarrollándote en tu carrera, cada vez eso va a ser más relevante y lo y el resto las competencias técnicas van a ser menos relevantes. Ya. Y dos, yo COPEC me fue una tremenda escuela, una tremenda escuela, pero si tuviese que plasmarlo, es decir, como una marca con una historia y una trayectoria.

este año cumplió 2025 90 años. ¿Cómo se proyecta futuro y cómo se potencia la historia con el futuro? Y eso Copec lo ha hecho muy bien. Entonces, creo que cuando una marca tiene una trayectoria y una historia como esa, es un tremendo activo que te permite proyectarte y transformarte para un futuro. Y eso también yo encuentro que en lo personal uno lo debe trabajar. que los años no sean un peso, sino que sean un activo. Me gusta, me gusta eso. Eh, la última que que básicamente eh digamos tiene mucho que ver también con con Copec, pero eh la electromovilidad eh para ti, ¿cuándo va a llegar 100% a Chile?

Ah, no, esa respuesta [risas] no la sé, no estoy actualizada. Tenía que preguntarlo, por favor. No estoy actualizada, hay que preguntárselo a Ejecutivo de Copec, pero sí hay proyecciones y en Copec se hacían proyecciones. Estas proyecciones como como que tú sabías como medible, digamos. Claro. Proye, sí. proyecciones, modelos, etcétera. Y lo que sí se ha dado es que eh en el en el transporte público, por ejemplo, ha sido mucho más rápido en la adopción de lo que se había proyectado originalmente y en el transporte persona ha sido más lento lo que se había proyectado.

Pero el que te diga que va a ser a 20 a 30 años también son puros supuestos. Está lleno de supuestos y yo no estoy actualizada en ese tema, pero pero que va a ser va a ser va a ser. Encanta, Gloria. Eh, llegamos al final. Estamos en 1 hora 20 minutos, Gloria. Llevamos un montón de tiempo. Eh, hago la última mención al auspiciador. Nos despedimos. Toc toc. Pueden entrar a Toc hoy día. To el marketplace inmobiliaria, donde van a poder encontrar de todo, van a poder buscar propiedades, van a poder eh buscar crédito hipotecario, van a poder hacer inversiones inmobiliarias.

Tenemos acompañamiento 247 eh para todas las personas que quieran integrarse a este mundo de la inversión inmobiliaria, el mundo de buscar un crédito hipotecario. En Tocó existe la alianza con entidad financiera, Banco Itaú, eh mutuares de por medio, algunos otros bancos. Así que nada, ingresen ahora a tokt.com donde van a poder encontrar todo todo lo relevante al Royal State en Chile, auspiciador de Efecto W podcast. Gloria, te agradezco. Aplauso para ti. [aplausos] Te agradezco de todo corazón, te agradezco tu tiempo, por tu invitación, no te agradezco mucho.

Estupendo. Te agradezco mucho, mucho por haber estado acá. Últimas palabras del cierre de irnos. Primero, desearte que te vaya muy bien el podcast. Eh, segundo, agradecerte la invitación. No pasé muy bien. Bueno, yo creo que nos encanta hablar de marketing y podríamos estar hablando mucho, muchas horas. Espero que a quienes lo escuchen también eh les interese, se entretengan y aprendan algo. Y nada, desearte la mejor de suerte tanto en lo laboral como en lo personal. Me contaste antes de de entrar que va a ser papá de tu segundo hijo y hija, no sé, hija, hija, parejita, ya próximamente.

Así que desearte lo mejor en la paternidad que es un desafío tremendo. Apoya muchou, apoya muchísimo a tu señora, por favor. Eso, vas a tener que trabajar menos para apoyar más. [risas] No me dicho. Buenísimo. Te agradezco mucho. Muchas gracias por la invitación. Estoy muy honrado que haya estado aquí. Lo pasé muy bien, se nos pasó el tiempo volando. Y nada, aprovecho a todos de agradecerles que esté muy bien. Nos vemos en un próximo episodio de Efecto Podcast con un nuevo invitado, con nuevas conversaciones, con nuevas temáticas.

Que estén muy bien. Muchas gracias a todos los que llegaron hasta aquí viéndonos todavía. Así que un abrazo a todos, que estén muy bien. Nos vemos. Ch.